Первая группа решений – решения организационные. То есть те, которые работают сами, без специального приложения усилий, «естественным порядком вещей».

Здесь можно выделить контроль внутренний – то, что происходит, оговорено и требуется внутри компании. Это регулярные отчеты (ежедневные, еженедельные, ежемесячные), где сотрудники сами предоставляют в удобной для Вас форме показатели своей работы и опять-таки регулярные собрания/планерки, где можно отслеживать динамику (намечающийся спад, где нужно предпринять какие-то действия и т.д.).

Но это – только контроль показателей «что делать, какие итоговые и промежуточные результаты». Нужен еще контроль того, «как делать». И здесь внутренний контроль действий сотрудника на рабочем месте не всегда может быть эффективным и точным. Поэтому, особенно если отдел большой, часто прибегают к использованию контроля внешнего. Это тестовые звонки или посещения, или иногда контроль в формате «таинственный покупатель», когда совершается реальная покупка /сделка, и отслеживаются все требуемые с сотрудников стандарты работы.

Вторая группа решений лежит в области человеческих отношений – это решения психологические.

Главное здесь - контролируется только то, в отношении чего контроль ЗАЯВЛЕН. Недопустимо контролировать, и тем более наказывать за то, что не было оговорено заранее. Это дезориентирует подчиненных и дает им почувствовать, что начальник самодур.

Держать подчиненных в напряжении иногда бывает полезно, но сочетание неопределенности и напряжения резко снижает самостоятельность в действиях, ответственность и результативность работы сотрудника.

Контроль будет эффективным средством только тогда, когда он НЕИЗБЕЖЕН.

Для этого достаточно одной простой вещи: фиксировать все свои задания и поручения, а также обязательства сотрудников и сроки. А потом обязательно – проверка зафиксированного, при этом необязательно просматривать всё и всегда, но важно делать это периодически хотя бы выборочно, и обязательно делать выводы и действия по итогам.

Тогда в голове сотрудников вместо распространенной схемы «если что-то не сделал – может и не вспомнит» уложится совсем другая «все равно откроет блокнот и спросит». И эта-то схема в голове у сотрудников – и есть опора эффективного контроля.
Самый эффективный контроль

Аналог контроля Вашего – собственный контроль (самоконтроль) сотрудника. Это более выгодная форма контроля: вам не надо тотально отслеживать работу и показатели, за вас это делает сотрудник. И высвобождает Вам время на решение не тактических и мелких вопросов, а на решение вопросов стратегических, тех, что действительно должен решать руководитель.

Эта форма контроля будет действовать, если:

• У сотрудника есть достаточная мотивация;
• Он чувствует к себе доверие и дорожит им (и оно по факту есть);
• И вы контролируете его только в минимально необходимых (!) размерах.

Самоконтроль – это очень ценная вещь. Появляется он в тот момент, когда сотрудник становится более зрелым. Тут нужно просто умение руководителя это заметить, и затем уже умело выстраивать отношения, балансируя доверие и контроль.


По итогам контроля – принятие решений на разных уровнях (ежедневных, еженедельных либо ежемесячных).

В целом по продажам:
• там, где с показателями все понятно – решения «что оставляем, что меняем», «если меняем, то как»;
• там где показатели вызывают только новые вопросы – решения «отслеживаем дальше и смотрим» или «увеличиваем детализацию показателей».


По отдельным сотрудникам:
• «контроль прежний/больше/меньше»,
• коррективы на дальнейшее, то что называется «орг.выводы»