Руководители любят утверждать: «У меня все под контролем». Но говорить так имеет право только тот, кто располагает полной информацией о ходе работы и результатах, достигнутых подчиненными.

Хороший начальник отдела продаж всегда готов сказать, сколько контрактов заключено за последнюю неделю, сколько «горячих» клиентов находится «в обработке», на какой стадии переговоры с прочими клиентами и насколько загружены его сотрудники. Эти данные – пища для принятия управленческих решений. На их основании можно планировать, что делать дальше. Например, ответить на вопросы. Оставить старую схему контактов «звонок клиенту – отправка факса – звонок» или пора придумывать что-то новое? «Окучивать» только крупные заводы, предлагая им свою продукцию, или искать потенциальных заказчиков среди небольших компаний?

В первую очередь контролировать следует то, что позволяет отслеживать результаты работы (см. врезку «Точки контроля»). Во вторую – те показатели, которые влияют на эффективность процесса продаж.

Например: после какого звонка сотрудники берут трубку? Как быстро высылаются коммерческие предложения заинтересованным клиентам? Как работают с возражениями потенциальных покупателей? И т. д.

Перечень ключевых показателей, требующих пристального внимания, каждая компания определяет для себя самостоятельно. Они зависят от специфики ее работы и требований рынка. Однако в любом случае важно контролировать продажи на двух уровнях.

На первом – системном – нужно следить за объемом общих продаж и состоянием клиентской базы. А на втором – личном – за результатами труда отдельных сотрудников.

Информация, получаемая на системном уровне, позволяет двигаться к запланированным целям и видеть картину в целом. Данные же второго уровня помогают оценивать эффективность каждого члена команды и при необходимости вносить в их работу коррективы.

Если не делать этого регулярно – изучая отчеты сотрудников и общаясь с ними на планерках, – то в конце месяца может оказаться, что некоторые менеджеры не заключили ни одной сделки. Тогда махать кулаками будет поздно.

Если же узнать о проблемах вовремя, можно установить, какое количество контрактов должны заключать сотрудники, чтобы продажи пошли в гору.

Преступление и наказание

Контролировать можно только то, в отношении чего контроль был заявлен.

Наказывать за действия, которые не были оговорены заранее, недопустимо. Это дезориентирует подчиненных, и к тому же они начинают считать начальника самодуром.

– Вася! Ты опоздал на целый час! С тебя 100 рублей за несоблюдение трудовой дисциплины…

Если в корпоративных правилах не было зафиксировано, что опаздывать на работу категорически запрещено и это карается штрафом, то коллеги нарушителя начинают думать: «Интересно, а теперь будут всех штрафовать или просто Вася попал под горячую руку? А какой штраф возьмут с меня, если я вдруг опоздаю на два часа?»
Подобное сочетание неопределенности и психологического напряжения резко снижает самостоятельность, ответственность и результативность работы сотрудников. Ведь вместо того, чтобы погрузиться в выполнение своих непосредственных обязанностей, они начинают заниматься обсуждением действий начальника.

У начинающих руководителей часто возникает вопрос: насколько жестко надо контролировать подчиненных? Это зависит от того, насколько компетентен сотрудник, и от того, насколько сильно он стремится к достижению поставленных целей. Чем выше уровень компетентности и мотивации, тем меньше такому сотруднику требуется контроля.

Правда, в жизни не бывает идеальных подчиненных, которых не нужно контролировать. По отношению к разным заданиям компетентность и мотивация одного и того же человека может быть разной. Это нужно учитывать при «дозировании» контроля. Важно, чтобы он не был чрезмерным, но при этом приводил к нужному результату.

Все ходы записаны!

Часто управленческий контроль не приносит пользы только потому, что у сотрудников нет ясных критериев того, «что такое хорошо, а что такое плохо». Бывает, что за одно и то же нарушение человека могут серьезно наказать, а могут вообще не заметить просчета. Это дезориентирует подчиненных, и они могут много раз наступать на одни и те же грабли.

Чтобы этого не происходило, нужно записать все стандарты поведения и работы.

Для примера приведу пару положений, записанных в Конституции нашей компании.
• Вовремя.
Любые договоренности и обязательства, взятые по срокам исполнения, – это публичные действия взрослых и ответственных людей. Поэтому они должны выполняться. В случае каких-либо накладок перенести сроки нужно ДО окончания согласованного срока.
• Имитация деятельности.
В нашей компании порицается «имитация деятельности». Если вместо того, что НАДО сделать, сотрудник делает то, что ХОЧЕТ, либо вместо того, что НАДО, делает другую, психологически более приятную работу, он будет наказан. В ситуации неопределенности сотрудник обязан составить план своих действий и выполнять их, не уклоняясь от действительно продуктивной работы.
• Ответственность неминуема.
Если сотрудник подтвердил, что он понял распоряжение и готов его выполнить, любые претензии, предъявленные потом и связанные с невыполнением (или неверным выполнением), не принимаются. Ответственность за провал возлагается на сотрудника.
Далее нужно объяснить важность всех стандартов сотрудникам. Если ввести их в приказном порядке, это может вызвать сопротивление, которое потом придется героически преодолевать. Проще объяснить людям что-то, чем приказать. На это всегда уходит меньше времени и сил.

Таким образом, порядок действий при принятии стандартов должен быть следующим:
• Дать понять сотрудникам, что такое «хорошо».
• Объяснить, что от них требуется.
• Предоставить неделю на адаптацию к новым правилам.
• Начать контролировать исполнение принятых норм.

Тайное становится явным

Если сотрудники видят, что с них что-то требуют, но не контролируют, они поступают так, как хочется им, а не так, как нужно. Ситуаций, когда начальник «сегодня вспомнил и спросил, а завтра забыл проверить – и ладно», быть не должно.

Все задания и поручения лучше фиксировать в «блокноте контроля», туда же нужно заносить обязательства, взятые сотрудниками, и сроки выполнения заданий. Проверять все «по пунктам» не обязательно. Можно делать это выборочно. Непременное условие только одно: чтобы это происходило регулярно. По итогам любой проверки обязательно должны быть сделаны соответствующие выводы и предприняты действия по корректировке происходящего.

Ленивый начальник может построить работу так, чтобы все сотрудники сами фиксировали в своих блокнотах все поручения, сроки их выполнения и ожидаемые результаты. Тогда руководителю останется только регулярно просматривать их записи.
При такой схеме подчиненные перестанут считать, что если они чего-то не сделали, то об этом никто не вспомнит. У каждого появится другая установка: «Шеф все равно откроет мой блокнот (записи в Outlook), и если я что-то забуду, то придется отвечать по полной программе».

Очень важно приучить сотрудников к мысли, что показатель хорошей работы – это достижение конкретных результатов, а не интенсивность действий, которые происходили в процессе. «Звонил и не дозвонился», «Искал и не нашел», «Весь день пахал и не доделал», «Много и упорно думал»… Все это характеристики и описания процессов, а не результатов. Они не дают руководителю необходимой информации для принятия управленческих решений.

Если подчиненные произносят подобные фразы, шеф обязательно должен спросить:

• А сколько конкретно сегодня было «вспахано»?
• Сколько раз ты звонил клиенту и когда ты рассчитываешь его найти или поехать к нему?
• Если ты много думал, то где записаны результаты твоих дум?

При этом разговор надо вести в режиме не «строгого наезда», а внимательного слушания.

Хорошо, если хотя бы часть сотрудников не приходится жестко контролировать, так как они сами отслеживают свою работу. Это высвобождает время для решения стратегических вопросов. Однако самоконтроль возможен, только если у сотрудника сильная мотивация и если он чувствует доверие к себе и дорожит им. Задача руководителя – вовремя подметить, кто из сотрудников созрел для самоконтроля, и умело выстроить отношения с ним.

Плоды просвещения

Имея контрольную информацию, начальник отдела продаж сможет принимать взвешенные решения – ежедневно, еженедельно или ежемесячно.

Если сотрудники стабильно выполняют ежедневный план по контактам, соблюдают нормативы по выписке документов, за соблюдением этих стандартов можно больше не следить либо проверять подчиненных раз в неделю – на всякий случай.

Но бывают такие ситуации, когда менеджеры, например, выполняют план по звонкам и часто ездят на встречи, а денег все нет. В этом случае надо не просто контролировать число их контактов, а отслеживать их качество и уровень подготовки к встречам. Благодаря этому можно найти тот самый «сбой», который требует пристального внимания.

По итогам оценки полученных контрольных показателей нужно откорректировать или оставить прежними планы и организацию продаж, а также раздать «пряники» особо отличившимся сотрудникам. И можно двигаться дальше!


Промежуточные показатели

Состояние контактов:

• Количество первых и повторных контактов;
• Их регулярность и частота;
• Процент отклика от «холодных» клиентов;
• Результаты общения с «теплыми» и «горячими» клиентами.

Движение клиентской базы:

• Количество «потенциальных» клиентов, ставших «холодными»;
• Количество «холодных» клиентов, ставших «теплыми»;
• Количество «теплых» клиентов, совершивших покупку;
• Количество новых клиентов, ставших постоянными.

Итоговые показатели

Продажи:

• В штуках/в деньгах;
• Первые/повторные.

- Состояние отгрузки и оплаты.
- Состояние дебиторской задолженности.