В основе довольно широко распространенных, особенно в непроизводственной сфере, систем стимулирования работников отдела маркетинга (или/и сбыта) лежит простой принцип: установление прямой зависимости между размером оплаты и объемом реализации.

Такая система известна под названием «комиссионные» или «комиссионные вознаграждения». Традиционно понятие комиссионных ассоциируется с определенным процентом от суммы реализации (процентом с оборота), который получает работник, продавший товар. Например, торговый агент по реализации предприятия Х занят оптовой продажей электрических утюгов различных модификаций. Его вознаграждение составляет 1,5% от объема реализации. За месяц он продал две партии товара – одну за 70 тыс. руб., другую – за 90 тыс. руб. Его комиссионные в этом случае составили 2,4 тыс. руб.

Существует множество разновидностей данного метода, увязывающих оплату труда работников этой категории с результативностью их деятельности. Выбор конкретного метода зависит от того, какие цели преследует предприятие, а также от особенностей реализуемого товара, специфики рынка, культурных особенностей страны и других факторов.

Комиссионные в виде фиксированного процента от объема реализации устанавливаются, как правило, в ситуации, когда предприятие стремится к максимальному увеличению общего объема продаж. Если предприятие имеет несколько видов продукции и заинтересовано в усиленном продвижении одного из них, оно может устанавливать более высокий комиссионный процент для этого вида изделий. Ориентируя продавца на увеличение объема продаж, метод фиксированного процента делает его абсолютно безразличным к другим аспектам реализации – цене за единицу, марже (разница между продажной ценой и издержками) за единицу и марже по всему контракту, условиям платежа и т.д.

Эти факторы учитываются другими методами определения комиссионных, в частности:

• фиксированная денежная сумма за каждую проданную единицу. Этот метод ориентирует на реализацию максимального числа единиц продукции и используется, когда предприятие стремится увеличить загрузку производственных мощностей;
• фиксированный процент от маржи по контракту. При такой системе оплаты работники отдела продаж стараются реализовать продукцию по максимально высокой цене за единицу, чтобы добиться максимально высокой маржи. Этот метод используется при ориентации предприятия на максимизацию прибыли в текущий момент и при невозможности увеличить число продаваемых единиц продукции;
• фиксированный процент от объема реализации в момент поступления денег по контракту на счет продающей организации. Этот метод заинтересовывает агента по продажам в заключении контракта с максимально благоприятными для продавца условиями платежа. Он используется предприятиями, испытывающими сложности со сбором дебиторской задолженности, а также в условиях высокой инфляции;
• выплата фиксированного процента от базовой заработной платы при выполнении плана по реализации. Этот метод ориентирует работников отдела продаж на выполнение плана, что обеспечивает стабильность в работе всего предприятия.

В реальной жизни предприятия заинтересованы, как правило, во всех или нескольких аспектах реализации – объеме, прибыльности, количестве проданных единиц, условиях платежей, поэтому вознаграждение работников отдела продаж определяется на основе учета нескольких, а не одного факторов. Причем зачастую процесс поиска оптимальной системы стимулирования довольно продолжителен, кропотлив и требует определенных усилий. Рассмотрим это на следующем примере.

На промышленном предприятии У материальное стимулирование работников отдела продаж на начальном этапе отработки системы проводилось за счет средств фонда оплаты труда отдела. При этом частичная экономия фонда (за счет больничных листов, дней без сохранения содержания, свободных ставок по штатному расписанию) распределялась руководителем отдела между работниками – в зависимости от коэффициента трудового участия, согласно действовавшему в отделе Положению.
Практика работы по данной системе стимулирования выявила ряд ее недостатков, в том числе высокий субъективизм – многое зависело от сложившихся между руководителем и подчиненными взаимоотношений. Более того, даже будучи совершенно объективным, руководитель отдела не имел возможности стимулировать должным образом работу сотрудника в силу элементарной незначительности имевшейся экономии фонда оплаты труда. В случаях же, когда численность отдела находилась в полном соответствии со штатным расписанием и работники отдела проработали весь месяц, какое-либо поощрение вообще становилось практически невозможным.
Поэтому на следующем этапе отработки системы стимулирование работников, связанных с продажами, было поставлено в зависимость от результатов их труда, т.е. от полученных конкретным работником денежных средств от реализации продукции. Теперь, по новому Положению, работник отдела продаж помимо должностного оклада (согласно штатному расписанию) стал получать дополнительное материальное вознаграждение.