Здесь необходимо учесть ряд особенностей.
-
Оклад всех сотрудников отдела должен быть величиной постоянной
(без установления верхних и нижних пределов) и достаточной для
удовлетворения обычных потребностей (расходы на питание, проживание,
товары и услуги первой необходимости). В противном случае работники
ищут заработки на стороне, снижают эффективность своих усилий, и их
коэффициент полезного действия для предприятия становится минимальным.
-
Премия работников должна зависеть от выполняемых ими функций:
- Премия маркетолога на 100% должна зависеть от эффективности выполненных им маркетинговых исследований;
- Премия
маркетера
на 100% должна зависеть от эффективности мероприятий в сфере продаж,
расширения сферы влияния предприятия на новых рынках или на новые
группы потребителей, налаживания эффективной системы связи между
потребителем и производителем продукции в вопросах устранения
недостатков продукции, отмеченных потребителями;
- В
случае когда сотрудник совмещает функции маркетолога и маркетера,
премия должна состоять из двух частей (50% за эффективность выполнения
маркетинговых исследований и 50% за эффективность выполнения
мероприятий в сфере продаж).
3.
Премию маркетеров нецелесообразно привязывать только к выполнению плана по следующим причинам:
- План не может учесть всех колебаний спроса на рынке, который может
быть связан с кризисом в какой-либо сфере экономики, стадией жизненного
цикла товара, несоответствием продукции с заявленными требованиями
потребителей и др.;
- В план производства продукции часто включается ликвидная, но не
востребованная в данный период потребителем продукция (в результате
завоза какого-либо сырья, необходимости срочной загрузки
производственных мощностей и т. д.);
многие маркетологи, не достаточно хорошо владеющие методами анализа и
прогноза развития рынка, не могут с заданной степенью точности оценить
и спрогнозировать потребность рынка в той или иной продукции.
В связи с этим премию маркетеров лучше рассчитывать в зависимости от
выполнения объема продаж на уровне или сверх уровня аналогичного
периода прошлого года, от общего роста продаж, от роста продаж на новых
рынках, от роста продаж новым потребителям и т. д.
4.
Разница
в оплате труда за достижение и не достижение поставленных целей должна
быть значительной и устанавливаться для каждого работника в
отдельности, а не по отделу в целом.
Это предполагает создание центров ответственности в зависимости от товарной номенклатуры.
Схема работы центров ответственности имеет следующий вид:
-
В отделе формируется несколько центров ответственности (по видам продукции);
-
В конце отчетного периода оценивается работа каждого центра;
-
В случае низкой эффективности выполнения маркетинговых мероприятий и
мероприятий в сфере продаж выясняются ее причины и виновные (при
наличии вины);
-
По итогам работы специалисты, которые выполнили стоящие перед ними
задачи, получают премию в полном объеме. Работники, выполнившие задания
частично, получают премию в размере выполненной части (для сотрудников,
совмещающих функции маркетологов и маркетеров). Те, кто пол-ностью не
выполнил задания, премию не получают;
-
По итогам работы за год сотрудники отдела, работающие эффективно,
получают дополнительную премию, а сотрудники, отработавшие год
неэффективно и непроизводительно, такой премии не получают.
В результате создания центров ответственности, становятся очевидными
причины неудач на рынке, степень соответствия работников занимаемым
должностям, устанавливается справедливый уровень оплаты труда.
Источник информации: http://www.pro-marketing.by/forum/viewtopic.php?f=75&t=3555
Отметим,
что работу маркетолога не всегда можно увязать с получением какого-либо
количественного результата, например, прибыли от реализации продукции
за месяц, тем не менее работа, проделанная им, может найти свое
отраже-ние в существенном приросте стоимости нематериальных активов или
росте продаж на новых рынках.
За основу системы стимулирования
маркетологов можно принять систему Хаббарда, приспособленную к реа-лиям
белорусского маркетинга. В классическом варианте каждому сотруднику в
зависимости от сложности выполняемых им работ присваивается
определенный балл (например,
мерчандайзер
— 15, специалист по аналитике и маркетинговым исследованиям — 20,
специалист по освоению новых рынков и видов продукции — 30 и т. д.).
Впо-следствии сумма полученной прибыли делится на общую сумму баллов и
разносится по специалистам в соответствии со степенью оценки сложности
их работы.
Сделаем систему более гибкой, присваивая баллы
в зависимости не от заранее установленной сложности работ, а от
фактической значимости, сложности и качества их исполнения. Например,
выполнил поставленную задачу — получил десять баллов, не выполнил —
минус десять. Подал отчет с опозданием на день — минус два балла и т.
д. Все эти баллы в итоге и отражаются на заработной плате
Источник информации: http://www.pro-marketing.by/forum/viewtopic.php?f=75&t=3555
Литература
1. Белоусова Е. Организация оплаты труда сотрудников отдела продаж // Маркетинг, Реклама и Сбыт. — 2004. — № 1(25).
2. Березин И. Системы оплаты и премирования работы маркетологов // Консультант Черноземья. — 2002. — № 11(50).
3. Вырковский А. Мотивация маркетолога. — 2005. — www.moff.ru.
4. Гриневич М.Н., Похабов В.И., Темичев А.М. Логистика. — Ч. 1. Основы
логистики: Учебное пособие. — Мн.: ВУЗ-ЮНИТИ, 2001. — 200 с.
5. Кеворков В. Маркетолог или маркетер? — 2005. — www. 4p.com.ua.
6. Кмета Д. Человек-загадка. Мотивация маркетолога // the CHIEF. — 2005. — № 4(39).
7. Мазманова Б. Стимулирование персонала, занятого продажами // Маркетинг в России и за рубежом. — 1999. — № 2.
8. Привалова О. Индивидуальное премирование в системе оплаты труда
маркетологов и сбытовиков // Марке-тинг, Реклама и Сбыт. — 2004. — № 1
(25).
9. Смирнов М. Ответственный сотрудник // Персонал Микс. — 2002. — № 1.