Русский Қазақша English
 

Консультации и рекомендации


 



 

Как организовать эффективные продажи?

Все необходимое для продаж должно быть в нужное время в нужном месте. Важно также эффективное прохождение информации и распоряжений сверху вниз и налаженная обратная связь. Нужно обеспечить понимание целей и задач, корпоративных принципов и методов, места каждого и общего дела всеми участниками процесса продаж. То есть изо дня в день (как правило, на планерках) обучать свой персонал этим принципам и методам. Практика показывает, что на 30-й день повторения даже самые неясные принципы намертво встают в голову сотрудника. Их даже не нужно объяснять – это есть на уровне рефлекса.Обязательно планирование персональных объемов продаж для каждого сотрудника и еженедельная сверка запланированного с тем, что есть. Это прекрасно организует сотрудника.

И, наконец, в целом, создание и сплочение команды (командная работа), либо отладка системы по принципу «незаменимых людей нет» и «поезд идет по расписанию». Какую стратегию выберете Вы – не важно (это дело ваших личных предпочтений). Гораздо важнее та последовательность, с которой Вы этот выбор претворяете в жизнь и в ежедневную работу с подчиненными.

Еще раз отметим, здесь важно правильно понимать роль руководителя отдела продаж: не «играющий тренер» (что встречается сплошь и рядом), не «Чапаев впереди с шашкой на боевом коне», а именно по принципу «в тиши кабинетов ковалась победа». Иначе что Вы будете делать, когда такой «чапай» не переплывет реку? Все начинать сначала с новым человеком?

Именно поэтому организация продаж, это в первую очередь, АДМИНИСТРИРОВАНИЕ продаж. Да, именно, начальник отдела продаж – это завхоз продаж! И его задача в области администрирования, чтобы все для продажников было в необходимом количестве и в нужное время. И он должен это ОРГАНИЗОВАТЬ (делать при этом могут или должны другие).

Источник информации: http://www.mosresurs.ru/contents/yprav_prodagami.html

Организация внутренних функций


Для того, чтобы получилось все, что написано выше, как правило, требуется разделение функций и внутри отдела. Это значит, отделить руководителя отдела от функции продаж. Его главная функция – быть завхозом в лучшем понимании этого слова – заведовать продажами. Следить, чтобы время сотрудников не растаскивали по непрофильным задачам. Смотреть, чтобы все для работы было в необходимом количестве (презентеры, сувениры, бумага, Интернет и т.п.). Понятно, что не по принципу «вы сначала дайте, а мы потом начнем работать», но для эффективно функционирующего отдела надо также выбивать бюджеты на необходимые ему вещи, и эту задачу никто не отменял. Такого рода обеспечение продаж тесно связано с производительностью работников. И этот фактор ни в коем случае нельзя недооценивать. Можно целый день пилить впятером большое дерево тупой пилой, отдыхая и матерясь, а можно напилить впятером около сотни, если купить бензопилы.

Конкретнее: телефонных линий хватает? Выписать счет можно менее чем за пять минут? Переслать по факсу в течение 15? Не стоять в очереди к компьютеру?

Разделение функций администрирования и собственно продаж также по - хорошему дистанцирует продажников от руководителя, как раз настолько, чтобы эффективно отчитываться, работать на планерках. Естественно, здесь нужны и личные качества руководителя, но такая дистанция ему также помогает в управлении. Еще раз отметим, здесь важно правильно понимать роль руководителя отдела продаж: не «играющий тренер» (что встречается сплошь и рядом), не «Чапаев впереди с шашкой на боевом коне», а именно по принципу «в тиши кабинетов ковалась победа».

Организация индивидуальных планов по продажам. Общий план продаж и контактов, о котором мы писали в прошлой статье, должен быть разнесен по персоналиям с обязательной личной ответственностью. При всей простоте этой рекомендации используют ее не очень часто, ограничиваясь общим показателем – «Ребята, в этом месяце план на 20% больше. Надо сделать!»

Подобная постановка задачи дает сотрудникам возможность широкого уклонения и профессиональной глухоты. Причем, не по злому умыслу, а потому что нет персональной ответственности.

Постановка индивидуального плана каждому с описанием суммы, количества контактов и нормативов по новым клиентам и еженедельная сверка запланированного с тем, что есть, значительно оживляет процесс продаж и прекрасно организует сотрудника. Только не стоит уповать, что одно это может стать палочкой-выручалочкой. Планы-то тоже должны быть не с потолка, а значит и руководителю отдела продаж будет чем заняться.

Организация обратной связи (планерки)

Задавая направление деятельности сотрудников и отдела в целом, жизненно важно получать информацию, получается ли намеченное нами. В противном случае мы будем похожи на полководца, имеющего армию, но в начале битвы потерявшего всех своих связных и не имеющего возможности вносить какие-либо коррективы в действия войск.

Лучший способ для внесения оперативных корректив – это планерки. Есть два подхода как относиться к своим сотрудникам:

1.У нас квалифицированный персонал.
2.У нас то, что есть.

1. С квалифицированным персоналом, с людьми, знающими себе цену нельзя обращаться, как «молодыми» специалистами. Чрезмерный контроль может только навредить. Нужно больше апеллировать к их самостоятельности и опыту. Важно понять своё место: не РукоВодить, а управлять продажами. Убедить людей принять ваши корпоративные стандарты, (прозрачные и понятные корпоративные стандарты этики, поведения, стандартов работы друг с другом, делопроизводства, отношения с клиентами etc.) или расстаться с ними навсегда. Организовать работу отдела, а не устраивать ежедневные плановые проверки на лояльность. В этом случае совещания (планерки) проводятся с той периодичностью, которая необходима для эффективной работы отдела и при этом не отнимает большую часть времени. Важно для самого себя уяснить, чего вы хотите добиться, проводя совещания сотрудников отдела.

2. Второй случай ничем не отличается от первого! Опять же важно для самого себя уяснить, чего вы хотите добиться, проводя совещания сотрудников отдела. Конкретные и ясные цели помогут четко понять что, как и сколько вам нужно делать. Правда в этом случае вам придется заниматься еще и интенсивным обучением сотрудников. Во-первых, и в основном, лично. Во-вторых, с помощью консалтинговых фирм. Вот тут то вам пригодиться ваше умение продавать и знание реальной работы на рынке, вот тут вы как раз и покажите, что тоже можете и шашкой на скаку, и в горящую избу… Нужно будет только составить план обучения и методично претворять его в жизнь.

Главный принцип здесь – чередовать теорию с практикой. Подробнее об этом – в следующем пункте, а пока – про эффективные планерки:

Для достижения максимального эффекта планерки должны соответствовать ряду требований:
  • «Матч состоится в любую погоду». Скорее всего, на начальном этапе вы встретите сопротивление неизбежности планерок, но ничего так не организовывает как неизбежность и регулярность. Например, один управленец разрешал отпрашиваться с планерок, но требовал при этом объяснительной записки ДО планерки. И работники относились к своему уходу с планерки очень серьезно.
  • Ограниченное время. Планерка не может длиться более часа. Через час она превращается в обычную «отсидку» без малейшего управленческого эффекта. Если специфика вашей работы требует ежедневных планерок, старайтесь уложить их в 15-20 минут, выводя все частные согласования между работниками за рамки планерки. В ней можно оставлять только ту информацию, которые должны услышать все + краткие отчеты за день. 
  • Прописывание пунктов планерки заранее. Такого рода подготовка даст вам 30% экономию времени. 
  • Фиксация поручений. Если вам важен результат планерок, а не процесс бесконечных обсуждений, фиксируйте свои поручения и договоренности. Ничего лучшего, чем блокнот с поручениями человечество пока не придумало. Все поручения заносятся по форме: дело – ответственный – срок – смежники – обеспечение. Если с пунктами «дело», «срок», «ответственный» все более-менее понятно, то пункт «смежники» дает нам представление, с кем ответственный сотрудник должен взаимодействовать и кто, в случае чего, его подвел. «Обеспечение» - это ваши обязательства снабдить его конкретными ресурсами для выполнения поручения. В данной фиксации также важна регулярность занесения новых и вычеркивания выполненных заданий.

Важный момент: если вы хотите, чтобы сотрудник работал эффективно и стабильно, не стоит дергать его с вопросом «ну как, сделал?» до того как вышел срок поручения. Это и его сбивает, и роняет ваш авторитет.

На планерках также очень удобно обучать свой персонал основным принципам и методам работы. Практика показывает, что на 30-й день повторения даже самые неочевидные вещи намертво встают в голову сотрудника. Их даже не нужно объяснять – они будут присутствовать на уровне рефлекса. Правда, наиболее интеллектуальные сотрудники обычно сопротивляются подобной методе, однако рефлекс закрепляется и у них.

Организация «взаимоопыления».

В последнее время в компаниях все более популярным становится внутрифирменное, даже «внутридепартаментное» обучение. Иными словами, централизованная передача опыта более молодым сотрудникам от более опытных, а также коллективная выработка методов и принципов работы.

Чаще всего бывает так, что прекрасно поставленное планирование и оперативки не дают должного эффекта. Это в первую очередь происходит потому, что сотрудник каждый день остается один на один с реальностью продаж – с сомнениями, возражениями клиентов, работой службы доставки, бухгалтерии и т.д. Большинство не умеют мыслить решениями, они мыслят проблемам и видят что эти проблемы накапливаются, накапливаются… И не видят их решения.

Вместе с тем, большинство таких проблем являются повторяющимися или типовыми. У ведущих продажников отдела есть на них персональные решения и стратегии поведения.

Задача руководителя отдела продаж:

1. Регулярно получать информацию о наличии подобных проблем (и воспринимать это именно как информацию, а не проблему!) через оперативки и индивидуальные беседы.

2. Затем организовывать регулярные тренинги внутри своего отдела, посвященные тому, как действовать в той или иной проблемной ситуации. Часа- двух в неделю на первом этапе хватает вполне. Только важно, чтобы проблемы разбирали работали сами сотрудники, а не вы отвечали им на все вопросы. Эти же тренинги дают хорошую возможность для выработки стандартов на взаимодействие с коллегами.

Основная характеристика всех этих действий – регулярность. Это такая вещь, для избегания которой у вас появится множество причин и объяснений. Но именно она является тем стержнем, который по-настоящему организует работу сотрудников, позволяя им работать умнее и больше, а вам – умнее и меньше.

Источник информации: http://www.pragmaticus.ru/article.php?id=10
 

Если данная информация важна для решения вашего вопроса нажмите кнопку «Добавить к эффективному результату» - информация сохранится на странице «Копилка эффективного результата».

Для перехода к следующему шагу нажмите кнопку «Далее»





 
← Вернуться назад ↑ В начало страницы
 
 
Быстрый переход

 
 
 
 
 
 
 
 
 
Личный кабинет компании

 
Разместите описание услуг вашей компании на Ақыл.kz.