Частично это обусловлено различиями в знаниях, в жизненном и профессиональном опыте, однако наиболее существенное влияние на качество принимаемых решений оказывают психологические факторы.

• Особенности мышления (логика, скорость мышления, пространственное мышление, творческие способности и др.)2.Мотивация, выражающаяся в степени заинтересованности или незаинтересованности в принятии тех или иных решений.
• Личностные особенности (коммуникабельность, тревожность, уровень самооценки, личностная зрелость и др.)
• Деловые качества (инициативность, настойчивость, ответственность, самостоятельность и др.)
• Особенности восприятия рассматриваемых проблем.
• Ценности и установки, лежащие в основе системы приоритетов и предрасположенности к конкретным действиям, к принятию определенных решений.
• Этические принципы, которых придерживается руководитель (справедливость, внимание к людям, честность и др.)
  

Как оценить существующую ситуацию?

Принятие управленческих решений предполагает тщательный анализ существующей ситуации. Многие методы (метод проблемного поля, диаграмма причинных связей, STEP – анализ и другие методы, используемые в практике выработке управленческих решений) призваны решать именно эту задачу. Вам предлагается подробнее рассмотреть один из методов, призванный помочь в оценке наличной ситуации.
SWOT – анализ. Широко используемым инструментом для подготовки стратегических или долгосрочных планов является SWOT – анализ. Название метода происходит от первых букв английских слов strengths (сильные стороны), weaknesses (слабые стороны), opportunities (возможности), threats (угрозы).

Какие трудности, мешают выявлению проблем?

В процессе выработки управленческого решения необходимо выявить те важнейшие проблемы, которые не позволяют обеспечить требуемый уровень эффективности, мешают успешному достижению целей организации. Однако выявление этих проблем часто мешают определенные психологические ограничения. Многие руководители даже не догадываются об их существовании. А ведь это факторы, мешающие человеку правильно интерпретировать информацию, на основе которой принимаются управленческие решения.

1. Избирательное восприятие руководителем негативной информации, свидетельствующей о том, что ситуация далека от идеала. При этом часто в голове у руководителя искажается истинный смысл происходящего. Люди часто не замечают того, что не хотят замечать.
2. Получив информацию по интересующему его вопросу, руководитель может ошибочно интерпретировать ее как исчерпывающую. Это ведет к скоропалительным выводам, и из дальнейшего рассмотрения исключается целый ряд возможных решений
3. Подчас руководитель неправильно оценивает значимость поступившей к нему информации. В этом случае вместо реальной проблемы все его внимание может быть направленно на частности, которые и выступают для него в качестве проблемы, требующей решения.

1.Стабильность условий, в которых протекает работа. Люди склонны сохранять свои установки в стабильных условиях, когда отсутствуют внешние причины, способные, так или иначе, повлиять на их оценки.

2.Ранее сформированные привычки. Люди предпочитают какой – либо образ действий и не хотят его менять, даже если доказана его неэффективность или ошибочность.

3.Отсутствие достаточной информации. Человек может быть целиком и полностью удовлетворен существующим положением дел и не иметь достаточных оснований, для каких – либо изменений.

4.Недостаток мотивации. Люди не проявляют готовности к изменению старых взглядов и подходов к работе. Если не чувствуют в этом особой нужды, не испытывают соответствующей заинтересованности.

Вне работы нам постоянно приходится сравнивать различные альтернативы, принимая те или иные решения. Куда поехать отдыхать? Пойти в гости к знакомым или вместо этого поехать на дачу? Какой телевизор купить взамен старого?

Оценка альтернатив невозможна без выработки критериев, позволяющих отличить хорошее решение от плохого.

Критерии, на основе которых производится оценка рассматриваемых альтернатив, могут выглядеть таким образом:

• Степень конкретизации (не является ли предложение слишком общим);
• Необходимые финансовые ресурсы;
• Ожидаемый эффект от реализации;
• Сроки реализации;
• Возможные риски;

Это далеко не полный список, вы можете значительно расширить его.

Управление рисками является важной составляющей процесса выработки управленческих решений. Невозможно выбрать действительно лучшую альтернативу готовящегося управленческого решения, если не учитывать возможные риски, связанные с его реализацией.

Управление рисками предполагает три шага:

1) Классификацию рисков (финансовые, производственные, кадровые и др.);
2) Сбор и анализ информации с учетом выявленных рисков;
3) Выбор одного из методов управления рисками на основе результатов анализа собранной информации:

• Избегание риска;
• Передача риска (например, страховой компании);
• Уменьшение вероятности риска.

Оценка альтернативных подходов к решению тех или иных задач и выбор наилучшего решения в идеале предполагают учет всех возможных рисков и изучение доступной информации по каждому из них. Такое решение не всегда связанно с наименьшим риском, поскольку альтернативы могут сравнивать и по ряду других критериев.

Что такое хорошие решения, кажется понятным и без дополнительных разъяснений. Это решения, которые позволяют наиболее оптимальным образом решить поставленные проблемы или достичь намеченных целей.
Однако чтобы охарактеризовать «плохие» решения, недостаточно добавить частицу «не» к определению хороших решений.

Среди наиболее типичных характеристик «плохих» управленческих решений следует отметить в первую очередь следующие:

• Решения, принятые на безальтернативной основе;
• Ошибочное прогнозирование тенденций развития внешней среды;
• Ошибочное прогнозирование тенденций развития внутриорганизационной среды;
• Ошибочно выбранные цели;
• Ошибочно выбранные критерии, на основе которых принималось решение.