В финансовой структуре практически любой крупной компании существует такой центр финансовой ответственности, как отдел маркетинга. В ряде быстрорастущих компаний данный ЦФО может занимать существенную долю в общем бюджете затрат (5-10% от оборота компании). Если компания работает в верхнем ценовом сегменте и сегменте премиум, то отдел маркетинга приобретает еще большее значение в общей стратегии компании.

В связи с этим особенно важно, насколько руководитель отдела маркетинга сумеет найти общий язык с финансовым директором.
Достаточно часто руководитель маркетингового подразделения находится на одном уровне с финансовым руководителем. Они оба могут быть в ранге заместителя генерального директора и быть достаточно независимыми друг от друга. Но все равно для успешного развития компании, важно, чтобы их сотрудничество было как можно более конструктивным и плодотворным, несмотря на то, что по роду своей деятельности и характерным особенностям в каждой сфере мнения этих двух людей могут вступать в противоречие.

Роли, которые играет отдел маркетинга в компании, могут быть различными. Можно условно выделить следующие из них:

1. «Спасатели». От отдела маркетинга в этом случае ждут действий и предложений, которые могут помочь выйти из сложившейся ситуации, поднять снизившиеся продажи, вывести на рынок продукт, который кажется уже не очень перспективным и т.д. Учитывая определенный дефицит времени и денег в подобных случаях, финансовая служба тщательно подходит к анализу эффективности предложенных мероприятий и контролирует выполнение намеченных показателей на каждом этапе;

2. «Сопровождение продаж». Отдел маркетинга играет в этом случае второстепенную роль и, по сути, обслуживает отдел сбыта. Их задача сводится к проведению недорогой рекламной компании, стандартных маркетинговых мероприятий, анализу продаж существующего продукта и пр. При этом бюджет отдела маркетинга может быть составляющей бюджета всей коммерческой службы, и они, вполне возможно, должны будут согласовывать свои действия не только с финансистами, но и отделом сбыта;

3. «Аналитики». В этом случае основная задача отдела маркетинга в сборе и анализе информации о внешней среде компании и конкурентном окружении. Они изучают поведение конкурентов, преимущества и недостатки их продуктов, пытаются найти перспективные рыночные ниши и результат их работы – предоставление рекомендаций руководству и не более. Разработкой стратегии в данном случае занимаются другие подразделения;

4. «Стратеги». На практике встречается нечасто и, в основном, в крупных компаниях. В данном случае отдел маркетинга принимает активное участие в разработке стратегии компании и, в определенной мере, занимается координацией работы других подразделений. В этом случае он уже не обслуживает отдел сбыта, а наоборот диктует ему, куда двигаться дальше и делает прогнозы относительно объемов продаж при реализации той или иной стратегии. В отношении финансов, отдел маркетинга в данном случае обычно обладает наибольшей финансовой самостоятельностью и отчитывается уже, в основном, перед генеральным директором.
От того, какую роль отдел маркетинга больше играет, зависит его положение в компании. В любом случае он является затратным подразделением, что само по себе делает его объектом пристального внимания финансовой службы, одной из задач которой является оптимизация затрат и повышение эффективности. В связи с этим, особенно в начале взаимодействия двух подразделений, могут возникать противоречия связанные с различной оценкой тех или иных проектов. Как уже говорилось выше, по роду своей деятельности, финансовый директор и руководитель маркетинга могут по разному воспринимать одни и те же вещи. По другому это можно назвать разговором на разных языках.

Финансисты привыкли ориентироваться на такие показатели как рентабельность, окупаемость, прибыль, в то время как маркетологи часто мыслят другими категориями.
К примеру, PR компания в отношении имиджа фирмы в обществе может быть преподнесено отделом маркетинга как крайне важное мероприятие, способное в перспективе повысить стоимость компании, однако финансовый директор может воспринять это как бесполезную трату средств, так как экономический эффект на начальном этапе оценить крайне сложно, к тому же влияние на объем продаж окажется незначительным.
Для финансового директора важно любой результат или перспективный проект постараться выразить в цифрах, в количественных показателях, хотя это не всегда возможно. Проблема руководителя отдела маркетинга при защите проектов бывает порой в том, что он просто не может выразить его на языке финансистов. Он оперирует такими показателями как повышение лояльности клиентов, рост узнаваемости, расширение географии продаж, но не может при этом сказать о потенциальной прибыли, об эффективности инвестирования средств, о возможных рисках и т.д. На этой почве часто и возникают противоречия между двумя подразделениями. В некоторых случаях независимым арбитром может выступить генеральный директор и принять окончательное решение, однако если подобные ситуации будут возникать систематически, то это будет мешать развитию компании и потребуется принять координальное решение.

Чтобы построить эффективное взаимодействие, на мой взгляд, необходимо следующее:

1. Наличие общей стратегии развития компании, в рамках которой действуют абсолютно все подразделения компании, каждый должен знать, куда компания движется, и какой ее хотят видеть собственники через 3-5 лет. Должны быть также разработаны функциональные стратегии для ключевых подразделений, чтобы каждый руководитель знал, что он должен делать, чтобы фирма в целом двигалась к намеченной генеральной цели;

2. Определена схема взаимодействия между службами, а именно по каким вопросам взаимодействуют подразделения, кто кому предоставляет необходимую информацию, ответственные лица, механизм выработки совместного решения, формат документов;

3. Разграничены полномочия, то есть, в каких случаях решение вопроса требуется от генерального директора, в каких решающее слово за финансовым директором, а в каких руководитель отдела маркетинга может его принять самостоятельно;

4. Руководитель отдела маркетинга все же должен мыслить экономическими категориями и понимать, что любые действия, проекты должны быть направлены на рост стоимости компании и повышение ее благосостояния. Выходя с предложением, общаясь с финансовым директором, он должен быть готов ответить на традиционные вопросы:
- общий объем необходимых средств, инвестиций, ресурсов;
- ожидаемый эффект, выраженный лучше в количественном показателе;
- планируемые сроки внедрения мероприятий, реализации проекта;
- контрольные точки, то есть моменты времени, когда подводятся промежуточные итоги и анализируются причины отклонений от намеченных планов и результатов.

Конструктивная и слаженная работа отдела маркетинга и финансовой службы, несомненно, способствует достижению успеха компании в конкурентной борьбе и является ее сильной стороной. Они не должны выступать по разные стороны «баррикад», а должны оказывать друг другу содействие. В случае расхождения мнений, финансисты должны постараться убедить и четко обосновать свою позицию перед руководителем отдела маркетинга, а не просто наложить право вето. Маркетологи должны быть амбициозны в своей работе, а финансисты максимально объективны и рациональны. Работа в таком ключе позволит избежать принятия необдуманных решений и будет направлена на повышение эффективности работы компании.