Стратегии и технологии управления финансами предприятия
В современной концепции основная цель бизнеса состоит в увеличении богатства собственника. Эта цель в настоящее время в одинаковой степени воспринимается как собственником, который является номером 1 в бизнесе, так и менеджментом, который с неизбежностью соглашается, так как в противном случае его просто заменят. Представляется, что исходя из этой целевой установки должны формироваться ключевые стратегии управления предприятием, включая управление финансами. Основная цель данной публикации состоит в том, чтобы очертить круг вопросов формирования стратегии управления финансами предприятия, а также описать технологии, которые способствуют реализации этой стратегии. Основные положения выбора стратегии управления финансами предприятия Ниже предлагаются основные положения формирования стратегии управления финансами предприятия. Данные положения имеют свою конструктивную направленность, т.е. ни одно из них не сформулировано абстрактно, а содержит определенный инструментарий достижения. Положение 1. Финансовая стратегия должна быть направлена на реализацию главной цели бизнеса — повышение богатства собственника. Этот очевидный тезис может быть реализован с помощью использования критерия экономической добавленной стоимости, или EVA (Economic Value Added) [1]. Суть этого критерия чрезвычайно проста. Сопоставим стоимость капитала, используемого в бизнесе, с отдачей (прибыльностью) от использования этого капитала. Первое обычно называется взвешенной средней стоимостью капитала, обозначается WACC (Weighted Average Cost of Capital) и рассчитывается по формуле: где w обозначает долю компоненты капитала, а c — ее стоимость (иногда говорят «цену»), или доходность для инвестора. Доля каждой компоненты рассчитывается как отношение средней величины компоненты капитала за год к средней величине суммарного капитала за год.
Расчет данного показателя может быть представлен следующим образом.
Компонента капитала
XX год
XY год
Собственный капитал
дивидендная доходность
6,02%
3,87%
капитализированная доходность
11,66%
12,30%
общая доходность
17,68%
16,17%
доля собственного капитала
70,70%
75,30%
Облигации
эффективная процентная ставка
9,80%
9,80%
доля облигаций
17,53%
15,50%
Долгосрочный банковский кредит
эффективная процентная ставка
11,20%
13,40%
доля долгосрочного кредита
11,77%
9,20%
Суммарный капитал
цена капитала
15,53%
14,93%
доля капитала
100,00%
100,00%
Прибыльность используемого капитала ROCE (Return on Capital Employed) рассчитывается как отношение чистой прибыли на среднее за год значение вовлеченного в бизнес капитала. Если прибыльность используемого капитала в ХХ-м году составила 24,5%, а XY-м году она уже оценивалась на уровне 23,9%, то ситуация практически не изменилась. Хорошо это или плохо, знает только собственник. Если его амбиции (в хорошем рациональном смысле) становятся более агрессивными, то его это явно не устроит. Со всей очевидностью можно утверждать, что разность (ROCE – WACC) должна быть положительной и как можно большей. Если эту разность умножить на сумму вовлеченного в бизнес капитала, то получится показатель, который и называется EVA, или добавленной экономической стоимостью капитала: Именно этот показатель в первую очередь должен интересовать собственника, как индикатор, отражающий увеличение его богатства. Если EVA из года в год растет, собственник испытывает удовлетворение оттого, что его богатство приумножается. Если темпы роста EVA начинают падать, то это должно вызвать беспокойство у собственника (легкое или сильное — в зависимости от его характера). Если же EVA стала отрицательной, то надо, образно говоря, кричать «караул» и срочно искать пути исправления ситуации.
Положение 2. Стратегия управления финансами должна быть частью общей стратегии предприятия.
Задача собственника состоит в том, чтобы сформулировать основные стратегические цели бизнеса и проконтролировать их достижения. Задача менеджмента состоит в том, чтобы правильно понять и достичь поставленных собственником целей. И первую, и вторую задачи непросто реализовать, если нет некой общей системы, связывающей собственника с менеджментом, и связывающей все основные стороны деятельности бизнеса. Весьма удобным средством получения таких связей является сбалансированная система индикаторов деятельности BSC (Balanced Scorecards) [2]. BSC позиционируется ее авторами как средство управления бизнесом, во главу угла которого ставится стратегия его собственников. Именно стремление обеспечить комплексность внутреннего управления бизнесом заставляет обратиться к некоторому системному средству анализа, которым и является BSC.
Суть этой системы коротко формулируется двумя основными положениями: • одних финансовых показателей недостаточно для того, чтобы полностью и всесторонне (сбалансированно) описать состояние предприятия, их нужно дополнить другими показателями, • данная система показателей может быть использована не просто как комплексный индикатор состояния предприятия, а как система управления, которая обеспечивает связь между стратегическими начинаниями собственников или топ-менеджмента и операционной деятельностью менеджмента предприятия.
В самом деле, одних финансовых показателей недостаточно. BSC сохраняют традиционные финансовые показатели. Но финансовые показатели дают характеристику прошлых событий. Базировать свои выводы и управляющие решения только на финансовых показателях — это все равно, что управлять автомобилем, глядя в зеркало заднего обзора. Такой подход был адекватен для индустриальной эпохи, когда инвестиции в долгосрочные конкурентные преимущества и отношения с клиентами не были принципиально важными для успеха. Чем принципиально отличается современная информационно-инновационная эпоха от индустриальной. Вот характерные особенности эпохи промышленной конкуренции: • преобладающая роль материальных активов; • значимость передовых промышленных технологий; • эффективное управление активами и пассивами бизнеса; • преобладание иерархических организационных структур.
А вот, что в противовес мы имеем в современных условиях: • преобладающая роль нематериальных активов; • ориентация на потребителя; • необходимость учитывать фактор глобализации; • новые сетевые организационные структуры и методы управления бизнесом.
Для того, чтобы развивать нематериальные активы, которые в современных условиях играют решающую роль предприятие должно: • развивать отношения с клиентами, которые позволяют сохранить существующих клиентов и дают возможность выхода на новые потребительские сегменты, а также эффективного обслуживания новых областей рынка; • предлагать инновационные продукты и услуги, на которые есть спрос в целевом сегменте потребителей; • производить ориентированные на потребителя высококачественные продукты и услуги по низким ценам и с коротким временем выхода в лидеры; • мобилизовывать опыт работников и мотивировать их на непрерывное совершенствование возможностей, качества и времени реакции; • разворачивать информационные технологии, базы данных и системы.
Понятно, что одних финансовых показателей недостаточно, чтобы учесть все эти факторы и увеличить стоимость фирмы путем инвестиций в установление отношений с клиентами, поставщикам, служащими, а также в бизнес-процессы, технологии и инновации. Основная структурная идея BSC состоит в том, чтобы сбалансировать систему показателей в виде четырех групп. Логика взаимосвязи этих показателей представлена на рис. 1.
Рис.1. Структура сбалансированной системы показателей
Первая группа включает традиционные финансовые показатели. Как бы мы ни доказывали важность рыночной ориентации предприятия и совершенства внутренних процессов, собственника всегда в первую очередь будут интересовать показатели финансовой отдачи на вложенные средства. Поэтому сбалансированная система должна начинаться (в классификации) и заканчиваться (в конечной оценке) финансовыми показателями.
Вторая группа описывает внешнее окружение предприятия, его отношение с клиентами. Основными фокусами внимания здесь выступают: • способность предприятия к удовлетворению клиента; • способность предприятия к удержанию клиента; • способность приобретения нового клиента; • доходность клиента; • объем рынка и рыночная доля в целевом сегменте.
Третья группа характеризует внутренние процессы предприятия, в частности: • инновационный процесс; • разработка продукта; • подготовка производства; • снабжение основными ресурсами; • изготовление; • сбыт; • послепродажное обслуживание.
Наконец, четвертая группа позволяет описать способность предприятия к обучению и росту, которая фокусируется в следующие факторы: • люди, с их способностями, навыками и мотивацией; • информационные системы, позволяющие поставлять критическую информацию в режиме реального времени; • организационные процедуры, обеспечивающие взаимодействие между участниками процесса и определяющие систему принятия решения.
Резюмируя приведенное выше, подчеркнем, что в современных условиях финансы все больше отходят на задний план, когда вырабатываются основные стратегические цели бизнеса. В то же время, финансы начинают играть ключевую роль, когда происходит оценка результативности выбранных стратегий.
Положение 3. Оценка результативности бизнеса должна производиться на основе наиболее информативных финансовых показателей. Как бы мы ни были уверены в важности сбалансированной системы оценки бизнеса, собственника всегда более всего будут интересовать финансовые показатели, так как они наиболее близки к основной его цели — увеличить собственное богатство. Поэтому остановимся более подробно на структуре и особенностях финансового блока. Если «нефинансовые» направления не имеют однозначной формализации показателей, которые могли бы объективно представить основные фокусы внимания, то в финансовом блоке проблема как раз в другом: уж очень много в последнее время «развелось» финансовых показателей. Здесь важно не очень увлекаться расчетом финансовых коэффициентов, а выбрать только наиболее важные и информативные для анализа. Представляется, что финансовое направление можно было бы представить в виде следующих групп: • динамика дохода и его структура; • уровни издержек и показатели прибыльности; • управление рабочим капиталом и денежные потоки; • использование активов и инвестиционная эффективность.
Первая и вторая группы имеют много общих черт и в то же время разные фокусы направленности. Показатели первой группы говорят о том, насколько «счастлив» потребитель (т.е. как много он покупает) из товаров и услуг, предоставляемых бизнесом. Показатели второй группы, говорят о том, сколько предприятию удается заработать на этом «счастье». И здесь, прежде всего, надо «разобраться» с издержками предприятия: рассчитать нормативы по прямым затратам и прямому труду, а также правильно разделить прочие (накладные) издержки на переменные и постоянные и локализировать их по продуктам. Если на предприятии существует эффективная система управленческого учета, то такая работа не должна вызвать больших затруднений. Здесь важно не «переборщить» в детализации, а максимально использовать агрегирование издержек по группам. Компромисс между простотой и информативностью будет являться главным в процессе такой работы.
Приведем фрагмент такого анализа, рассмотрев два пути оценки сравнительной прибыльности портфеля продукции [3]. Финансовый менеджер не стал локализовать постоянные накладные издержки по видам продукции, а произвел оценку только вложенных (маржинальных) доходов по продуктам и получил следующую таблицу.
Какие выводы можно сделать на основании данной таблицы? Прежде всего, ясно, что суммарная прибыльность портфеля очень мала, и это вряд ли устроит собственника. Что же оказалось причиной такой ситуации? Сравнивая продукты, мы, прежде всего, отмечаем перспективность продуктов 1 и 2 с точки зрения увеличения прибыли при росте объема реализации. В самом деле, при росте выручки от реализации первого продукта на 1000 грн. операционная прибыль возрастает на 363.2 грн. В то же время, для третьего продукта аналогичный рост выручки приводит к увеличению операционной прибыли на 26.7 грн. Заметим, что в текущей структуре портфеля продукции очевиден перекос в сторону продукта 3. Именно это повлекло за собой столь низкий показатель операционной прибыльности всего портфеля продукции — 1,53%.
Очевидно, следует рекомендовать руководству предприятия следующие действия: • усилить активность в части продвижения на рынке продуктов 1 и 2; • проанализировать состав и структуру переменных издержек продукта 3 с точки зрения возможных путей их снижения; • сравнить цену продукта 3 с ценами конкурентов (если продукция конкурентов имеет такое же качество — возможно увеличение цены). Если внутренний аудитор нашел время и данные и смог произвести локализацию постоянных накладных издержек, то в качестве конечного результата он получит уже более подробную таблицу данных.
Выручка
Переменные издержки
Вложенныйдоход
Вложенныйдоход (%)
Постоянныеиздержки
Точка безубыточности
Запас безопасности (%)
Прибыльность (%)
Продукт 1
234
149
85
36,32%
65
179
23,53%
8,55%
Продукт 2
678
529
149
21,98%
104
473
30,20%
6,64%
Продукт 3
1238
1205
33
2,67%
65
2438
-96,97%
-2,58%
Смесь
2150
1883
267
12,42%
234
1884
12,36%
1,53%
Эти результаты, несомненно, являются более информативными. Здесь мы воочию убеждаемся, что третий продукт продается существенно ниже безубыточности, тогда как первый и второй продукты имеют достаточно высокие запасы безопасности. Тем не менее, вряд ли можно конкретизировать те рекомендации, которые уже были сделаны на основании результатов анализа безубыточности в рамках первого подхода.
Следующим (после анализа издержек) этапом экспертизы является анализ эффективности управления оборотными средствами предприятия и его способностью генерировать положительные денежные потоки от операционной деятельности. Говоря языком математики, «прибыль является только необходимым, но не достаточным условием положительных денежных потоков». Здесь наиболее информативными являются показатели оборачиваемости товарных запасов, дебиторской задолженности и кредиторской задолженности. Эти показатели собираются вместе в показателе длительности финансового цикла. Под финансовым циклом принято понимать период, который начинается с момента оплаты поставщикам за материалы (погашения кредиторской задолженности) и заканчивается в момент получения денег от покупателей за отгруженную продукцию (погашение дебиторской задолженности). Среднее значение длительности финансового цикла рассчитывается как сумма периода оборота (погашения) дебиторской задолженности и товарно-материальных запасов за вычетом периода оборота (выплаты) кредиторской задолженности. По сути данного финансового показателя получается, что, чем выше значение финансового цикла, тем выше потребность предприятия в денежных средствах для приобретения производящих оборотных средств.
Пусть, к примеру, внутренний аудитор произвел следующий расчет средней длительности финансового цикла:
Показатель
XX год
XY год
Период погашения дебиторской задолженности
62.1
83.6
Период оборота запасов
11.3
16.9
Период выплаты кредиторской задолженности
96.1
67
Длительность финансового цикла
(22.7)
33.5
Приведенные в таблице данные позволяют сделать достаточно интересные выводы. В XX году длительность финансового цикла компании была отрицательной. Это явилось следствием чрезвычайно низкого значения запасов на начало XX года с одной стороны, и достаточно высокого значения кредиторской задолженности, с другой. Используя логическую интерпретацию финансового цикла можно придти к выводу, что предприятие в ХХ году в среднем получало от клиентов деньги раньше, чем расплачивалась с кредиторами. В XY году ситуация драматически ухудшилась. Длительность финансового цикла стала существенно положительной. Это явилось следствием значительного снижения величины кредиторской задолженности на конец года параллельно с ростом дебиторской задолженности, что, разумеется, привело к «вымыванию» денег из предприятия — предприятие стало ощущать потребность в привлечении дополнительных денежных средств для финансирования оборотных средств.
Важной характеристикой эффективности деятельности предприятия являются показатели рентабельности в своем сопоставлении характеристик рентабельности активов и собственного капитала. Приведем пример таких значений в лаконичном виде в одной таблице.
Показатель
XX год
XY год
Рентабельность активов
12.95%
11.07%
Рентабельность собственного капитала
17.09%
14.38%
О чем говорит данное сопоставление? Понятно, что предприятие снизило свою рентабельность, как в части использования суммарных активов, так и части использования собственного капитала. Но при этом рентабельность собственного капитала всегда остается выше рентабельности активов. Другими словами, например, в XX году один доллар собственных средств предприятия приносил его владельцу 17 центов, а один «средний» доллар, привлеченный в компанию, «зарабатывал» всего 13 центов. Другими словами, привлекая заемный капитал, менеджмент компании повышает эффективность использования собственных средств владельцев компании. Это, естественно, является следствием: а) эффекта налоговой экономии заемного капитала (отнесения процентных платежей на себестоимость продукции); б) относительно низкой цены (процентной ставки) заемных средств. И если первый фактор является объективным и присутствует всегда, то второй зависит от мастерства финансового директора или менеджера компании при его работе с потенциальными источниками заемных финансовых ресурсов. Это мастерство, судя по приведенным выше данным, у финансового менеджера компании присутствует.
Описанный выше эффект носит название «эффекта финансового рычага». Эффект финансового рычага имеет место только в том случае, когда компания привлекает заемные финансовые ресурсы. Этот эффект является положительным, т.е. отражает интересы владельцев компании, если рентабельность собственного капитала выше рентабельности активов. В противном случае этот эффект отрицателен, и это является следствием высокой цены заемных финансовых ресурсов, которые привлечены компанией.
Основные технологии управления финансами предприятия
Что же должно технологически поддерживать реализацию стратегий управления финансами предприятия. Ниже представлена некая система управления финансами, которая имеет минимальную конфигурацию. Подчеркивая «минимальность», будем иметь в виду то, без чего, на самом деле, невозможно эффективно управлять финансами предприятия. Ниже представлена схема такой системы.
Рис. 2. Система финансового управления предприятием минимальной конфигурации
Рассмотрим более подробно основные блоки данной системы. Финансовый и управленческий учет составляют информационный фундамент Системы. Они снабжают данными все последующие функциональные блоки. В чем основные различия этих информационных блоков? Финансовый учет дает некоторое агрегированное описание состояние предприятия, которое направлено вне предприятия, в достаточной мере формализовано и служит основой принятия управленческих решений в отношении того, как следует изменить деятельность фирмы в целом. Финансовый учет предназначен, прежде всего, для внешних участников (акционеров, кредиторов, поставщиков) и обобщает итоги деятельности предприятия. На основе данных, поставляемых системой финансового учета, производится финансовая диагностика предприятия, которая составляет следующий блок системы. Задача финансовой диагностики — вовремя информировать руководство предприятия о тех негативных изменениях, которые произошли на предприятии за последний период времени. Здесь мы имеем дело с тем, что было закреплено в третьем положении.
Управленческий учет — это учет «внутренней кухни» предприятия. Он предназначен для создания оперативной системы принятия решения руководством и обычно является конфиденциальным. Неформально, управленческий учет существует в любой организации — ценность его применения существенно зависит от того, насколько данные управленческого учета «поставляются» для принятия решений в реальном масштабе времени и ценности. Зачастую данные о ресурсах и издержках предприятия содержаться одновременно в нескольких местах: как правило, это — бухгалтерия, планово-экономический отдел и вычислительный центр. Причем эти данные нередко являются противоречивыми. Идеальной схемой управленческого учета на предприятии является создание внутренних стандартов учета и компьютеризация процесса учета с помощью адекватного программного обеспечения в составе внутренней сети предприятия.
Система управленческого учета строится не сама по себе, а главным образом для решения задач оперативного анализа и управления на предприятии. Этот блок на рис. 2 получил название «CVP-анализ», от английского термина «Cost-Volume-Profit анализ», т.е. совместный анализ издержек, объемов реализации и прибыли. Данное название носит условный характер, так как полный спектр работ в составе этого блока не исчерпывается анализом, а предполагает широкий комплекс деятельности менеджеров предприятия по управлению издержками и целевому планированию прибыли.
Вершиной мастерства деятельности финансового менеджера является применение современных методов финансового планирования и контроля, которые на рис. 2 обозначены с помощью термина «Бюджетирование». Бюджетирование подразделяется на краткосрочное, или текущее, которое охватывает период, не превосходящий один год, и капитальное, которое часто называют инвестиционным. В рамках текущего бюджетирования рассматривается задача оценки и планирования всех, входных и выходных, денежных потоков, как результат деятельности компании в краткосрочном периоде времени — месяц, квартал, год. При этом каждый из указанных промежутков разбивается на менее продолжительные периоды, например, год разбивается на 12 месяцев. Основная цель такого планирования состоит в том, чтобы оценить нехватку денежных ресурсов и предусмотреть пути дополнительного финансирования. Капитальное бюджетирование имеет дело с планированием инвестиций предприятия в основные и оборотные средства, с тем, чтобы оценить отдачу от этих инвестиций в долгосрочной перспективе, т.е. в течение нескольких лет. Каждая задача капитального бюджетирования оформляется в виде отдельного инвестиционного проекта, для которого строится прогноз денежных потоков. Вывод в отношении целесообразности инвестиций делается на основе сопоставления объема инвестиций и прогнозных денежных потоков, с учетом стоимости капитала, который планируется привлечь использованного для финансирования инвестиций.
Перечисленные выше блоки представляют систему, которая является первым шагом построения цивилизованного финансового управления предприятием. С нее следует начать, и только завершив ее, можно переходить к решению других проблем.
Источник информации: 1. Ван Хорн Д. К., Вахович Д.М. «Основы финансового менеджмента», М.: Издательский дом «Вильямс», 2001. 2. Каплан Р.С., Нортон Д.П. «Сбалансированная система показателей». М.: «Олимп-Бизнес», 2003. 3. Савчук В.П. «Финансовый менеджмент предприятий». Издательский дом «Максимум», 2001. 4. http://www.cfin.ru/management
Если данная информация важна для решения вашего вопроса нажмите кнопку «Добавить к эффективному результату» - информация сохранится на странице «Копилка эффективного результата».
Для перехода к следующему шагу нажмите кнопку «Далее»
Условия пользования порталом. Любая перепечатка, цитирование и использование материалов сайта www.akyl.kz, www.акыл.kz возможно только после получения письменного разрешения ТОО "БИ-Консалтинг".
где w обозначает долю компоненты капитала, а c — ее стоимость (иногда говорят «цену»), или доходность для инвестора. Доля каждой компоненты рассчитывается как отношение средней величины компоненты капитала за год к средней величине суммарного капитала за год. 
