Характерные черты компании на этом этапе:

• целеустремленность;
• способность рисковать;
• наличие сотрудников, преданных делу;
• высокая сплоченность и взаимодействие;
• использование директивного метода руководства, требующего быстрого исполнения и тщательного контроля.

Продвижение к следующему этапу интенсивного роста требует стабильного обеспечения ресурсами. Полномасштабной системы мотивации в этот период в компаниях, как правило, еще не существует, хотя, возможно, уже присутствуют ее отдельные элементы. Необходимость в материальной мотивации на этой стадии минимальна, а социальная и корпоративная – ограничены ресурсами. Основными задачами системы мотивации на этой стадии являются формирование чувства сопричастности к общему делу и побуждение к разносторонней деятельности.

Характерными чертами следующей стадии – стадии интенсивного развития – являются:

• неравномерный рост, который чередуется периодами бурной деятельности и затишья;
• дальнейшее развитие инновационных процессов первого этапа;
• формирование миссии, разработка стратегии компании;
• часто еще неформальные коммуникации и структура компании;
• внедрение и развитие процессов планирования, бюджетирования, прогнозирования;
• приток новых сил;
• высокая персональная ответственность сотрудников.

Материальная, социальная и корпоративная составляющие системы мотивации представлены на этой стадии широкой палитрой. Приоритетной является материальная мотивация.

Стадия стабилизации компании характеризуется:

• стабильной структурой;
• наличием всевозможных правил и регламентов;
• четкими бизнес-процессами и процедурами;
• увеличением выпуска продуктов/услуг;
• процессы принятия решений становятся более консервативными;
• уход какого-либо сотрудника не критичен для компании.

Штатная численность сотрудников на этой стадии становится оптимальной, вводится система грейдов, диверсифицируется система мотивации. Несмотря на общую благодушную картину, именно эта стадия является для многих компаний переломным моментом. Именно на ней проявляются организационные слабости, недостатки, скрытые угрозы. И если в этот период компании не удается выйти на новый, более высокий цикл развития, то ее неминуемо ждет стадия спада и в худшем случае – краха.

На стадии стабилизации происходит переоценка всех мотивационных систем. Затраты оптимизируются за счет появления дифференцированных программ мотивации для различных грейдов сотрудников.

Следующая стадия развития компании – стадия спада, старения – характеризуется:

• замедлением темпов роста;
• появлением громоздкой системы контроля;
• бюрократизацией процессов;
• закрытостью для новых идей;
• снижением мотивации сотрудников;
• потерями в организационной эффективности.

Как следствие – упадок спроса на продукцию, конфликты, сокращение персонала, кризисное состояние.
Стадия спада часто сопровождается уходом наиболее профессиональной части персонала. Поэтому основной задачей системы мотивации на этом этапе становится удержание лидеров, профессионалов, лояльных сотрудников, способных переломить ход событий.

Система мотивации и стратегические задачи компании

Крайне важно при разработке системы мотивации, чтобы она не жила самостоятельной жизнью, а была чутко настроена на решение стратегических задач компании.

Наиболее распространенной ошибкой является разработка системы мотивации “на века”. В этом случае рано или поздно она неизбежно перерождается в обычную систему поощрений. Последняя предполагает поощрение или награду за уже достигнутые результаты, в то время как система мотивации призвана мотивировать к достижению целей, поставленных задач, преодолению сложностей, “повышению планок”.

Кроме того, ко всему хорошему рано или поздно привыкают. Подобно тому, как новый костюм сначала радует и воспринимается нарядным, но потом становится повседневным, система мотивации сначала воодушевляет персонал на подвиги, а затем превращается в скучную систему поощрений.

Система мотивации может пересматривается ежегодно. При разработке каждой новой программы учитываются недоработки, ошибки, пробелы прошлой, новые цели и задачи, изменения внутренней и внешней среды. Любая разработка преследует определенные цели.

Система стимулирования компании направлена на:

• управление мотивацией сотрудников;
• стимулирование персонала к наилучшим результатам по достижении целей бизнес-плана в соответствии со стратегией компании;
• повышение личной и командной результативности работников;
• установление непосредственной зависимости оплаты труда и иных льгот сотрудников от достижения ими конкретных результатов в соответствии с утвержденными планами работ;
• привлечение и удержание работников, необходимых компании;
• позиционирование компании как “лучшего работодателя”.
Основные принципы системы мотивации
Наверное, не существует идеальной и абсолютно справедливой системы стимулирования персонала. Однако существуют простые правила, позволяющие любой системе быть более эффективной и действенной. Система мотивации должна быть:
• проста и понятна всем;
• прозрачна и публична;
• максимально объективно учитывать результаты деятельности, квалификацию и т. д.;
• приниматься (утверждаться) коллегиально.

Только при соблюдении этих правил у персонала компании формируется устойчивое мнение, что каждый сотрудник имеет возможность контролировать (в отдельных случаях даже самостоятельно просчитывать) результаты деятельности.

Система мотивации состоит из нескольких основных блоков:

• материальная мотивация;
• социальная мотивация;
• корпоративная мотивация.

По мнению большинства HR-менеджеров, самой сложной является разработка материальной системы мотивации. Невозможно выстроить справедливую систему материальной мотивации, если не будут абсолютно прозрачными критерии оценки принятия решений. Поэтому главный шаг – это разработка показателей эффективности деятельности (KPI, Key Performance Indicators) как для компании в целом, так и для каждого структурного подразделения. Работа эта сложная, кропотливая, длительная и, как показывает практика, самая важная при разработке системы мотивации. Кроме того, наличие четких конкретных измеримых количественных показателей существенно снижает долю субъективных экспертных оценок, делая систему мотивации предельно объективной.

Ключевые показатели деятельности компании

В ряде компаний ежегодно устанавливаются ключевые показатели KPI для компании в целом, которые утверждаются Советом директоров (см. рис. 2).
Затем разрабатываются количественные и качественные KPI бло" ков подразделений компании:
• продающих подразделений;
• подразделений, способствующих продажам;
• обслуживающих подразделений.
На следующем этапе разрабатываются KPI конкретных подразделений внутри блоков, и только после этого – показатели внутри подразделений для основных рабочих мест.