Контроль – это возможность в любой момент узнать, что происходит и делается в подотчетном подразделении: сколько контрактов заключено, сколько горячих клиентов в работе, на каком этапе переговоры, насколько загружены сотрудники?

Кроме того, это возможность влиять на происходящее – т.е. иметь реальные рычаги, полномочия. Если руководитель не может влиять, например, на зарплату своих подчиненных, или это влияние невелико – то он не может контролировать продажи в компании, и с него спрашивать результат нельзя.


Суть контроля в том, что он поставляет информацию для принятия решений и потом дает возможность их воплощать. Это – решения о том, что делать дальше, имея поставленные ранее цели и сложившуюся ситуацию.

Например:
• Продолжаем ли мы прежнюю схему контактов «звонок-факс-звонок», или меняем ее
• Оставляем ли приоритет за крупными заводами как потенциальными клиентами или переориентируемся и т.д.

И если Ваш контроль не дает информации для принятия решений – то это уже не контроль. Это иллюзия контроля.


Из чего складывается реальный, настоящий контроль? Из ответов на два основных вопроса:

- Что контролировать, чтобы решения (и действия на их основе) приводили к результату?
- Как это делать эффективно?


Естественно, не все показатели, а только самые важные, ключевые.

Во-первых – те, что позволяют отслеживать результаты:

Итоговые:

• Продажи
• В штуках и деньгах
  
• Первые/повторные
• Ведущие клиенты или мелкие
• Отгрузка, оплата, дебиторка и пр.
  

Промежуточные:

• Контакты
• Первые/повторные
• Регулярность и частота контактов
• Процент отклика по холодным клиентам
• Результаты контактов по теплым/горячим клиентам
• Движение клиентской базы
• Потенциальные -> холодные
• Холодные -> теплые
• Теплые -> горячие
• Новые -> постоянные
  

Во-вторых, те, что говорят об эффективности ключевых этапов процесса продаж. Это важные требования (а лучше стандарты) «как именно нужно делать»:
• С какого звонка/гудка берут трубку,
• Как быстро отсылают коммерческие предложения (день в день или нет)
• Как работают с возражениями
• И т.д.

Здесь – ключевые показатели (или стандарты) на работу, необходимость выполнения которых доказана на опыте компании «потом, кровью и потерянными клиентами» или продиктована меняющимися требованиями рынка.

При этом, контролируя продажи, всегда следует рассматривать два уровня: системный – показатели продаж в целом, и личный – показатели сотрудников.

Системный уровень позволяет двигаться к запланированному объему продаж, и видеть картину в целом, отмечать своевременно тенденции на рынке и пр.
Личный уровень позволяет оценивать эффективность каждого отдельного сотрудника – и тоже при необходимости делать коррективы, причем не в конце месяца, когда выяснится, что сделок и контрактов нет, а вóвремя – по количеству и частоте контактов.