Поэтому
подбор мотивирующих стимулов для специалистов отдела продаж требует
особо пристального внимания.
С проблемой текучести кадров в
отделах продаж сталкивается более 70% предприятий. HR-эксперты говорят,
что норма увольнения за год - от 3% до 5% «продавцов». Но если теряется
репутация на рынке, снижается прибыль. Консультанты по персоналу
утверждают - уменьшение текучести кадров всего на 5% может увеличить
прибыль фирмы от 20% до 100%. Остается вопрос – как этого добиться?
Удержать
в компании sales-менеджера, потерявшего интерес к работе, невозможно,
так как это зачастую самый активный и целеустремленный работник. В силу
этого, мотивация «продажника» требует особого и постоянного внимания.
Обычно, один и тот же стимул эффективно мотивирует sales-менеджеров не
дольше чем в течение полугода. Поэтому в арсенале руководителя должны
быть самые различные методы стимулирования работы отдела продаж.
Самый
сильный стимул к работе – достойная заработная плата. Sales-менеджеры
обычно получают либо фиксированную зарплату, либо проценты от продаж,
либо их зарплата формируется на основе какого-то смешанного варианта. У
каждой из моделей есть свои очевидные плюсы и минусы. Выбор зависит от
задачи, которая стоит перед компанией.
Первый вариант
заключается в том, что менеджерам по продажам выплачиваются
исключительно комиссионные от сделки. Такая схема мотивации
используется в тех случаях, когда от персонала не требуется особой
подготовки и ситуация на рынке труда позволяет заменять кадры без
дополнительных временных и финансовых издержек, либо в обратной
ситуации – продажи очень дорогого товара специалистами наивысшей
категории, которые заработают на процентах с продаж намного больше, чем
в случае варианта «оклад – маленький процент». В первом случае
работодатели не несут перед отделом продаж никакой ответственности, не
гарантируя им получения даже минимальной ставки. Только НОП (начальник
отдела продаж), обладает необходимой базой общих знаний о компании и
продажах и рабтает в компании постоянно на основе разделения прибыли с
учредителем или за оклад + %. Здесь работает принцип «выживает
сильнейший». Основной плюс подобного подхода – отсутствие затрат на
отдел продаж – человек получает только то, что заработал, фирме не надо
тратиться на дорогостоящее обучение и повышение квалификации – обучение
организовывается внутри компании в расчете на возможную текучку кадров.
У каждого человека есть шанс получить большую зарплату, но это шанс
зависит только от его личных качеств и удачи. Кроме того, подобный
подход к организации отдела продаж, часто предусматривает гибкий график
работы sale'за, что является дополнительным стимулирующим фактором.
В
случае продажи дорогого товара «мегапрофессионалом», целесообразно
говорить о «сопредпринимательстве». Работник зачастую получает прибыль,
соразмерную с З/П руководителя. Заинтересованность здесь выражается в
размере конечного «приза», а не в процессе работы.
Тем не менее,
такая позиция не спасает от текучести кадров. Доходы даже самых опытных
продавцов нестабильны. Они стремятся обеспечить себе уверенность в
завтрашнем дне. Вполне логично, что возникает стремление найти работу с
фиксированной ставкой. Кроме того, немаловажным здесь является аспект
«проблемы роста доходов» - когда прибыль компании от работы одного
стабильного продажника падает вследствие того, что менеджер со временем
перестает искать новых клиентов, довольствуясь процентами с постоянных.
Вариант второй: продавцы
получают только твердый оклад. Данная модель, по нашему мнению, не
является перспективной. Очевидно, что «продавцы» лишаются прямой
заинтересованности в росте продаж. Довольствуясь фиксированной ставкой,
работники просто не видят смысла прилагать дополнительные усилия для
увеличения показателей всего коммерческого отдела.
Вариант третий: фиксированная
часть вознаграждения превышает переменную. Эта схема работает, если
объемы продаж в компании не зависят от усилий отдельных менеджеров, а
обеспечиваются раскрученностью брэнда компании, удачным расположением
ее торговых точек, массированной рекламой и прочими подобными
факторами. В таком случае оклад менеджера следует жестко привязать к
выполнению ряда главных обязанностей: отработкой определенного
количества часов, минимальными показателями продаж, количеством
эффективных звонков и встреч, аккуратным ведением документации и CRM
системы. Еще раз повторим, что такая практика работает только в фирме,
известной на рынке. Для торгового персонала в этом случае важное
мотивационное значение приобретает престижность работы в компании с
именем, получение ценного профессионального опыта, возможность
карьерного роста и другие нематериальные стимулы.
Вариант четвертый:
переменная часть гораздо больше фиксированного оклада. Большинство
компаний считают самой эффективной именно эту схему. С одной стороны,
sales-менеджер напрямую заинтересован в увеличении объемов продаж. С
другой – он знает, что всегда получит небольшую сумму, которая
обеспечит ему прожиточный минимум в неблагоприятный сезон, когда падает
количество заказов. Вопрос только в том, каков должен быть размер этой
фиксированной суммы?
Слишком низкий оклад – одна из самых
распространенных причин увольнения sales-менеджеров. Низкая
фиксированная ставка мгновенно толкает их на поиски более доходной
работы в период «мертвого сезона», или в ситуации кризиса.
Большой оклад же ведет к значительным затратам для компании на содержание отдела продаж.
У
каждого подхода есть свои плюсы и минусы. В конечном итоге, все зависит
от конкретной рыночной коньюнктуры. Факт один: если Вы хотите
мотивировать работника, покажите ему уровень заработной платы, без
привязки к какому-либо плану ее начисления. Смоделируйте такую
ситуацию, в которой человек будет чувствовать себя спокойно и
комфортно, но Вы при этом не потеряете на его зарплате.
К
счастью для работодателя, работника вдохновляет не только корыстный
интерес. Для многих людей очень важно чувствовать свою значимость,
повышать свой авторитет и профессионализм. И это позволяет
воспользоваться таким инструментом, как нематериальная мотивация.
На
предприятии возможности ка роста небезграничны. Для этого в своем
штатном расписании можно завести дополнительные должности. Например,
"менеджер по продажам" через год или два может стать "ведущим
менеджером по продажам". Это поднимает у человека ощущение собственной
значимости, хотя, по сути, у него остаются прежние функции.
Хорошим
стимулом для менеджеров может стать и возможность приобрести новые
знания. Некоторые компании производят обучение самостоятельно,
некоторые предпочитают отправлять менеджеров на специализированные
тренинги. Но в любом случае, без построения системы обучения
предприятие не сможет ни повысить уровень профессионализма новичков, ни
удержать опытных специалистов. Подход отправки работников на тренинги
предпочтительнее, так как у человека повышается самооценка (больше
доверия к учителю и получаемым знаниям, большую роль играет получение
диплома, закрепляющего полученные знания), но существенно дороже. При
самостоятельном обучении силами более опытных сотрудников, у работника
хоть и прибавляются новые знания, отсутствует понимание важности
обучения и нет сознания важности обучающего процесса, отсутствует
элемент благодарности к компании за проведение обучения. Сгладить эти
негативные факторы может помочь найм внутреннего бизнес-тренера, или
организация корпоративного учебного центра.
И, наконец, каждому менеджеру необходимо чувствовать доверие руководства, видеть, что о нем заботятся и всегда готовы помочь.
Источник информации: http://ivanovomarket.biz