Русский Қазақша English
 

Информация


 



 

Мотивация Sales-менеджеров

Поэтому подбор мотивирующих стимулов для специалистов отдела продаж требует особо пристального внимания.

С проблемой текучести кадров в отделах продаж сталкивается более 70% предприятий. HR-эксперты говорят, что норма увольнения за год - от 3% до 5% «продавцов». Но если теряется репутация на рынке, снижается прибыль. Консультанты по персоналу утверждают - уменьшение текучести кадров всего на 5% может увеличить прибыль фирмы от 20% до 100%. Остается вопрос – как этого добиться?

Удержать в компании sales-менеджера, потерявшего интерес к работе, невозможно, так как это зачастую самый активный и целеустремленный работник. В силу этого, мотивация «продажника» требует особого и постоянного внимания. Обычно, один и тот же стимул эффективно мотивирует sales-менеджеров не дольше чем в течение полугода. Поэтому в арсенале руководителя должны быть самые различные методы стимулирования работы отдела продаж.

Самый сильный стимул к работе – достойная заработная плата. Sales-менеджеры обычно получают либо фиксированную зарплату, либо проценты от продаж, либо их зарплата формируется на основе какого-то смешанного варианта. У каждой из моделей есть свои очевидные плюсы и минусы. Выбор зависит от задачи, которая стоит перед компанией.

Первый вариант заключается в том, что менеджерам по продажам выплачиваются исключительно комиссионные от сделки. Такая схема мотивации используется в тех случаях, когда от персонала не требуется особой подготовки и ситуация на рынке труда позволяет заменять кадры без дополнительных временных и финансовых издержек, либо в обратной ситуации – продажи очень дорогого товара специалистами наивысшей категории, которые заработают на процентах с продаж намного больше, чем в случае варианта «оклад – маленький процент». В первом случае работодатели не несут перед отделом продаж никакой ответственности, не гарантируя им получения даже минимальной ставки. Только НОП (начальник отдела продаж), обладает необходимой базой общих знаний о компании и продажах и рабтает в компании постоянно на основе разделения прибыли с учредителем или за оклад + %. Здесь работает принцип «выживает сильнейший». Основной плюс подобного подхода – отсутствие затрат на отдел продаж – человек получает только то, что заработал, фирме не надо тратиться на дорогостоящее обучение и повышение квалификации – обучение организовывается внутри компании в расчете на возможную текучку кадров. У каждого человека есть шанс получить большую зарплату, но это шанс зависит только от его личных качеств и удачи. Кроме того, подобный подход к организации отдела продаж, часто предусматривает гибкий график работы sale'за, что является дополнительным стимулирующим фактором.

В случае продажи дорогого товара «мегапрофессионалом», целесообразно говорить о «сопредпринимательстве». Работник зачастую получает прибыль, соразмерную с З/П руководителя. Заинтересованность здесь выражается в размере конечного «приза», а не в процессе работы.

Тем не менее, такая позиция не спасает от текучести кадров. Доходы даже самых опытных продавцов нестабильны. Они стремятся обеспечить себе уверенность в завтрашнем дне. Вполне логично, что возникает стремление найти работу с фиксированной ставкой. Кроме того, немаловажным здесь является аспект «проблемы роста доходов» - когда прибыль компании от работы одного стабильного продажника падает вследствие того, что менеджер со временем перестает искать новых клиентов, довольствуясь процентами с постоянных.

Вариант второй: продавцы получают только твердый оклад. Данная модель, по нашему мнению, не является перспективной. Очевидно, что «продавцы» лишаются прямой заинтересованности в росте продаж. Довольствуясь фиксированной ставкой, работники просто не видят смысла прилагать дополнительные усилия для увеличения показателей всего коммерческого отдела.

Вариант третий: фиксированная часть вознаграждения превышает переменную. Эта схема работает, если объемы продаж в компании не зависят от усилий отдельных менеджеров, а обеспечиваются раскрученностью брэнда компании, удачным расположением ее торговых точек, массированной рекламой и прочими подобными факторами. В таком случае оклад менеджера следует жестко привязать к выполнению ряда главных обязанностей: отработкой определенного количества часов, минимальными показателями продаж, количеством эффективных звонков и встреч, аккуратным ведением документации и CRM системы. Еще раз повторим, что такая практика работает только в фирме, известной на рынке. Для торгового персонала в этом случае важное мотивационное значение приобретает престижность работы в компании с именем, получение ценного профессионального опыта, возможность карьерного роста и другие нематериальные стимулы.

Вариант четвертый: переменная часть гораздо больше фиксированного оклада. Большинство компаний считают самой эффективной именно эту схему. С одной стороны, sales-менеджер напрямую заинтересован в увеличении объемов продаж. С другой – он знает, что всегда получит небольшую сумму, которая обеспечит ему прожиточный минимум в неблагоприятный сезон, когда падает количество заказов. Вопрос только в том, каков должен быть размер этой фиксированной суммы?

Слишком низкий оклад – одна из самых распространенных причин увольнения sales-менеджеров. Низкая фиксированная ставка мгновенно толкает их на поиски более доходной работы в период «мертвого сезона», или в ситуации кризиса.

Большой оклад же ведет к значительным затратам для компании на содержание отдела продаж.

У каждого подхода есть свои плюсы и минусы. В конечном итоге, все зависит от конкретной рыночной коньюнктуры. Факт один: если Вы хотите мотивировать работника, покажите ему уровень заработной платы, без привязки к какому-либо плану ее начисления. Смоделируйте такую ситуацию, в которой человек будет чувствовать себя спокойно и комфортно, но Вы при этом не потеряете на его зарплате.

К счастью для работодателя, работника вдохновляет не только корыстный интерес. Для многих людей очень важно чувствовать свою значимость, повышать свой авторитет и профессионализм. И это позволяет воспользоваться таким инструментом, как нематериальная мотивация.

На предприятии возможности ка роста небезграничны. Для этого в своем штатном расписании можно завести дополнительные должности. Например, "менеджер по продажам" через год или два может стать "ведущим менеджером по продажам". Это поднимает у человека ощущение собственной значимости, хотя, по сути, у него остаются прежние функции.

Хорошим стимулом для менеджеров может стать и возможность приобрести новые знания. Некоторые компании производят обучение самостоятельно, некоторые предпочитают отправлять менеджеров на специализированные тренинги. Но в любом случае, без построения системы обучения предприятие не сможет ни повысить уровень профессионализма новичков, ни удержать опытных специалистов. Подход отправки работников на тренинги предпочтительнее, так как у человека повышается самооценка (больше доверия к учителю и получаемым знаниям, большую роль играет получение диплома, закрепляющего полученные знания), но существенно дороже. При самостоятельном обучении силами более опытных сотрудников, у работника хоть и прибавляются новые знания, отсутствует понимание важности обучения и нет сознания важности обучающего процесса, отсутствует элемент благодарности к компании за проведение обучения. Сгладить эти негативные факторы может помочь найм внутреннего бизнес-тренера, или организация корпоративного учебного центра.

И, наконец, каждому менеджеру необходимо чувствовать доверие руководства, видеть, что о нем заботятся и всегда готовы помочь.

Источник информации: http://ivanovomarket.biz
 




Статьи и аналитика

 
 


Рекомендуемая литература

 
Романова Е.В.

Учебно-практическое пособие для вузов


 

Полезные ссылки

 
Автор - Артем Казаков, AXES Management


 
← Вернуться назад ↑ В начало страницы
 
 
Быстрый переход

 
 
 
 
 
 
 
 
 
Личный кабинет компании

 
Разместите описание услуг вашей компании на Ақыл.kz.