Сотрудничество с ИТ-специалистами.

В динамичном отечественном бизнесе ИТ уже используются в достаточно заметных масштабах. Даже в организациях, где работает 10—20 человек, существует джентльменский набор оргтехники. Появились и специалисты соответствующего профиля, именуемые «компьютерщики», «айтишники» (IТ), «информационщики», «сисадмины» (системные администраторы), «системщики» и др. Зачастую это мрачновато-отрешенного вида, как правило, молодые люди, говорящие на языке, отдаленно напоминающем русский. Очень часто начальники относятся к ним настороженно, а сотрудники их недолюбливают. Они, в свою очередь, тихо ненавидят тупых «юзеров» (от англ, user — пользователь) и горячо — злобных «ламеров» (от англ. lamer— чайник).
Под названные категории подпадает практически весь остальной персонал любой организации, где есть подобные молодые люди. Тем не менее «сисадмины» с «юзерами» в целом как-то сосуществуют, и кровопролитие между ними почти не происходит. Но перебранки, и очень ожесточенные, регулярны.
Основные обязанности «айтишников» — поддержание компьютерной техники и сетей в работоспособном состоянии, обеспечение информационной безопасности предприятия (устанавливать и настраивать программное обеспечение, заниматься профилактикой, мелким ремонтом, обеспечивать защиту сетей от вирусов и несанкционированного доступа, а также помогать «не очень смышленым» «юзерам» справляться с техникой).
В организациях, где есть хотя бы один сотрудник с подобными обязанностями, имеет смысл составить простейшие инструкции для персонала: как включать и выключать технику, на какие кнопки нажимать при возникновении самых распространенных проблем. Это позволяет, с одной стороны, существенно сократить количество времени, затрачиваемого на решение достаточно простых вопросов, с другой — уменьшить накал страстей, вызываемых ожиданием «ну когда же, наконец, ко мне подойдут и помогут!» (например, перезагрузиться).
Природа многих конфликтов между «компьютерщиками» и остальным персоналом аналогична природе противоречий между специалистами, непосредственно работающими с клиентами, и теми, кто составляет инфраструктуру фирмы: финансово-бухгалтерскими службами, хозяйственниками и т.д. (подробнее см. раздел. 4.5 «Создание атмосферы сотрудничества»).
Определенная специфика заключается в том, что проблемы, возникающие с неработающей техникой, может ощутить практически каждый «юзер», а вот оценить сделанные усовершенствования, позволяющие оптимизировать работу, способны единицы. Поэтому сами «сисадмины», «компьютерщики» и др. нередко чувствуют себя непонятыми, непризнанными и неоцененными по заслугам, тем более что неотъемлемая часть их деятельности — большой объем «пыльно-грязной» работы. «Айтишникам» приходится лазать под столами, разбираясь в полусгнивших проводах, дышать пылью, накопившейся на куда-то запропастившихся пару лет назад «конфиденциальных» документах, в самых неожиданных местах натыкаться на мышей и иную офисную живность и следы ее жизнедеятельности.
Важнейший вопрос: как наладить взаимодействие этих «пришельцев» из информационного мира и «обычного» персонала, занятого решением повседневных задач фирмы. Его решению может существенно помочь общая ориентация на сотрудничество и правильный набор знаний и навыков как ИТ-специалистов, так и остального персонала.
ИТ-специалистам необходимо разъяснять, что должен знать и уметь квалифицированный ИТ-менеджер:

а) знать бизнес, в котором он работает, и место своей организации в нем; возможности современ¬ных информационных систем и технологий; потенциал организации и цели развития информационных систем;
б) уметь формулировать стра¬тегию развития информационных систем фирмы; в) конструктивно взаимодействовать с остальным персоналом.

Информационный менеджер вчерашнего дня на 80% выполнял технические функции и лишь на 20% ориентировался на персонал. Современный ИТ-менеджер, наоборот, должен ориентироваться на людей и приспосабливать возможности техники к реальным потребностям людей, ведущих бизнес.
Сотрудникам же организации, в свою очередь, необходимо разъяснять: многие проблемы, связанные с ИТ-специалистами, достаточно типичны при взаимодействии с людьми новых профессий. Бывает целесообразно напомнить — все это только что уже проходили: учились общаться с маркетологами, дизайнерами, бухгалтерами, аудиторами, финансистами, иностранными консультантами и миссионерами и др.
В целом научились. Теперь необходимо привыкнуть работать с информационными технологиями и ИТ-специалистами.
В целом же эффективность взаимодействия с ИТ-специалистами неуклонно растет. Они же нормальные люди. Поэтому, как и в случаях с другими «пришельцами из иных миров», с одной стороны, широкие массы учатся понимать язык и образ мысли «пришельцев», с другой стороны, представители «иных миров» привыкают к общению с обычным офисным народонаселением.
Функции и роль ИТ-специалистов. На Западе постепенный процесс изменения функций и роли ИТ-специалистов начался около 10 лет назад. В некоторых продвинутых американских компаниях CIO (Chief Informational Officer) сейчас уже является одним из заместителей первого лица. Этого потребовала сама жизнь компьютеризированного общества.
Но всему свое время. На рубеже XX—XXI вв. в США на 1 тыс. чело¬век приходилось 500 компьютеров. В Европе тенденция такого возвышения роли СЮ не наблюдалась даже в странах уровня Великобритании, Швейцарии или Дании с их 300—350 компьютерами на 1 тыс. че¬ловек. В России этот показатель был равен 31, что несколько выше, чем в Турции (20) и Бразилии (24), но заметно ниже, чем в Венгрии (90), Чехии (81) и Польше (55). В связи с этим можно предположить, что с распространением информационных технологий и компьютеризацией нашей жизни будут постепенно меняться и функции ИТ-специалистов.
В массовом порядке этого, вероятно, можно ожидать, когда число компьютеров на душу населения увеличится примерно раз в 10. По всей видимости, такие качественные изменения могут произойти уже в ближайшее десятилетие. Хотя в отечественных изданиях, специализирующихся на ИТ, уже сейчас любят порассуждать, что только ИТ-специалист имеет столь же широкий взгляд на вещи, как и первое лицо фирмы, поэтому именно он должен быть «человеком № 2». Но, безусловно, современный директор по ИТ, даже отечественный, уже не бесконечно далек от бизнеса. При определении функций и роли ИТ-специалистов в организации следует соблюдать принцип прагматичности, здравого смысла и своевременности.

Интеграция ИТ-специалистов в бизнес любой организации должна осуществляться в несколько этапов:

• появление ИТ-специалистов — компьютеризация рабочих мест и автоматизация отдельных функций. В организации появляется еще один язык бизнеса — информационный (до этого уже существовал профессиональный сленг — бухгалтерский, маркетологический и т.д.).
• главной задачей является воспитание в ИТ-специалистах чувства сотрудничества и понимания того, что они работают на бизнес, а не наоборот.
• ИТ-специалисты могут подсказывать решения по оптимизации тех или иных функций, но приоритетными должны быть удобства специалистов основных производственных и сервисных подразделений.
• ИТ-специалисты на равных обсуждают с представителями других служб и подразделений приоритеты стратегических решений в компании.

Скорость прохождения каждого из этапов для разных организаций неодинакова. Достаточно распространенное явление, когда этап растягивается на несколько лет. Эволюцию можно пытаться ускорить. Теоретически революционные прыжки через этапы возможны, однако практически они чрезвычайно опасны, ибо попытки внедрения силовыми методами чуждых корпоративной культуре методов взаимодействия чреваты серьезными потерями.
Для российского ИТ-специалиста особенно сложен переход от роли одного из хозяйственников к функциям одного из топ-менеджеров.
С одной стороны, до этого еще не дозрел сам бизнес. Для подавляющего большинства отечественных организаций принципиальные вопросы эффективности бизнеса вообще только начинают становиться предметом регулярных забот. Для того чтобы стали актуальными столь «тонкие материи», как влияние грамотных решений в сфере ИТ на развитие бизнеса, необходимо пройти несколько стадий оптимизации бизнеса и решить множество других серьезных проблем.
С другой стороны, до серьезного изменения своих функций не созрело абсолютное большинство отечественных ИТ-специалистов. Одно дело отвечать за ИТ-сервис, быть типичным технарем и тихо ненавидеть тупых «юзеров» и «ламеров». Совсем другое — понимать бизнес, его специфику, корпоративную культуру и быть реально готовыми нести свою долю ответственности за бизнес компании в целом. Для этого нужно иметь уже совсем иной менталитет. В то же время ряд факторов увеличивает шансы ИТ-специалистов на совершение «скачка».

Во-первых, российский бизнес развивается стремительно. У нас перед глазами опыт всеобщей скоростной перестройки представлений о функциях ведущих топ-менеджеров. 10-15 лет назад для всех было привычным функциональное распределение обязанностей, существовавшее на отечественном заводе времен построения развитого социализма. Есть генеральный директор, есть первый заместитель — главный инженер, заместитель по производству и т.д. Роль таких персонажей, как главбух, руководители финансовых, экономических подразделений была существенно меньше роли главного технолога, главного механика, главного энергетика и т.п. Кто такой маркетолог и уж тем более заместитель по маркетингу, и представить было нельзя.
Все изменилось достаточно быстро. Широкие деловые круги ощутили новые потребности и неизбежность появления новых ведущих топ-менеджеров: заместителей по маркетингу и финансам, главбуха и др. Аналогично может быть осознана и полезность заместителя по ИТ.

Во-вторых, меняются ИТ-специалисты. Постепенно они перестают быть бородатыми, дремучими во всем, кроме своих программ, «сисадминами», превращаются в современных бизнес-тружеников в модных костюмах и галстуках, достаточно прилично ориентирующихся в типовых проблемах менеджмента. Некоторые подвижки в этом направлении уже есть и, может быть, в ближайшие пять—семь лет и роль ИТ-специалистов начнет существенно меняться.