Карта стратегии (strategy map) — это визуализированное представление стратегии в виде стратегических целей, показателей и причинно-следственных связей.

В теории Balanced Scorecard карта стратегии рассматривается в разрезе стратегических перспектив (perspectives), которые иногда также называют аспектами, измерениями, направлениями, проекциями или точками зрения. Перспективы являются результатом декомпозиции стратегии, при этом каждая из них представляет собой взгляд на состояние бизнеса с определенной точки зрения и. таким образом, служит для лучшего понимания стратегии в целом.
Авторы концепции Balanced Scorecard выделяют четыре перспективы: финансы, клиенты, внутренние процессы, обучение и рост.

Перспектива «финансы» может считаться традиционной, поскольку именно финансовая точка зрения в течение многих лет превалировала при оценке как текущего положения компании (балансовый отчет), так и результатов ее деятельности (отчет о прибылях и убытках). Эта перспектива показывает, как компания предполагает повышать акционерную стоимость предприятия и приносить пользу своим владельцам. Основными критериями выступают общепринятые показатели финансового менеджмента: рентабельность, показатели финансовой стабильности, величина чистого денежного потока и др. Финансовые цели служат отправной точкой для формирования других целей компании, поэтому выбор финансовых показателей является первым шагом при создании стратегической карты.

Система Balanced Scorecard не отрицает важности финансовой информации при оценке деятельности организации, но в то же время дополняет финансовую точку зрения некоторыми другими, что и позволяет сбалансировать общий взгляд на состояние дел.
Второй уровень карты стратегии — перспектива «клиенты». Она показывает, как предприятие выглядит с точки зрения своих заказчиков и характеризует конкурентное положение компании. При разработке перспективы клиентов во главу угла ставится так называемое ценностное предложение (value proposition), то есть ответ на вопрос о том, за какие качества товаров, работ или услуг клиенты готовы платить предприятию деньги? По сути дела, ответ на этот вопрос дает представление о том, что является источником финансового благополучия компании.

В рамках перспективы клиентов определяются основные сегменты рынка, на котором компания намерена продвигать свои продукты и услуги, а затем определяются характеристики эффективности. Наиболее распространенными такими характеристиками являются удовлетворенность заказчика, степень лояльности клиентов, прибыльность клиентов и др. Здесь же решается вопрос о том, как позиционировать продукты компании и за счет чего можно обеспечить их продвижение: за счет уникальных потребительских свойств, быстроты поставок, долгосрочных отношений или умеренности цен. В свою очередь, показатели перспективы клиентов могут конкретизироваться более детальными характеристиками, такими как доля своевременных поставок, период ожидания исполнения заказа, узнаваемость имиджа, качественные и ценовые параметры продукции.

Перспектива клиентов критически важна для общей стратегии, поскольку именно она позволяет определить выбор рыночной позиции компании, способов развития бизнеса и ключевых клиентов, на которых она ориентируется.
Третья перспектива — «внутренние процессы» — в значительной степени определяется перспективой клиентов и характеризует ключевые процессы, в значительной мере определяющие эффективность деятельности компании. Основной вопрос, возникающий в этой связи, — каким процессам следует уделять первоочередное внимание для того, чтобы превзойти конкурентов. При этом важно рассматривать не столько организацию деятельности отдельных подразделений (производство, дистрибуция, маркетинг, финансы и т.д.), сколько организацию эффективного взаимодействия этих подразделений между собой.

Также необходимо понять, в какой мере те или иные процессы могут быть усовершенствованы.
Перспектива внутренних процессов тесно связана с перспективами клиентов и финансов. Ведь, по сути, речь идет об оптимизации действий, направленных на более полное удовлетворение ожиданий заказчиков, в результате чего происходят продажи и возникает финансовый результат. Поэтому из всей совокупности многочисленных процессов, протекающих в организации, внимание следует сконцентрировать на тех, которые обеспечивают наибольшую отдачу в клиентской и финансовой перспективах. Следует также отметить, что при выборе ключевых процессов должна учитываться не только их текущая эффективность, но и эффективность в будущем (инновационные процессы).

Наконец, последняя перспектива — «обучение и рост». Этот аспект отражает наиболее важные элементы культуры, технологии и навыков персонала предприятия, необходимые для достижения требуемого уровня внутренних процессов. Таким образом, данная перспектива тоже связана с остальными. Например, обучение персонала отдела продаж позволяет усовершенствовать процессы обслуживания клиентов и повысить степень их удовлетворенности, что в результате не может не сказаться на финансовых показателях.

Важным элементом перспективы обучения и роста является повышение квалификации персонала и улучшение информационного обеспечения деятельности сотрудников компании. Для того чтобы гарантировать себе долгосрочное присутствие и успешную деятельность на рынке, предприятие должно вкладывать средства в развитие знаний сотрудников, информационные технологии, системы контроля качества, разработку наиболее оптимальных процессов. В перспективе обучения и роста основными носителями эффективности могут быть квалификационный уровень сотрудников, степень их удовлетворенности условиями труда, возможность получать необходимую информацию и выступать с инициативами и т.д.

Авторами концепции утверждается, что перечисленных перспектив достаточно для полного описания деятельности организации. Но в то же время теория Balanced Scorecard не ограничивает количество точек зрения на бизнес и вполне допускает применение дополнительных или уточнение существующих перспектив, актуальных для конкретной организации.
Связующим звеном между четырьмя перечисленными перспективами служат причинно-следственные связи (cause and effect linkages). Известно, что любая организация представляет собой сложный организм и изменение в какой-то одной области практически неизбежно влечет за собой изменения в нескольких других областях.

Перечисленные перспективы включают в себя цели (objectives), связанные между собой причинно-следственными связями. Цели — это ориентиры, характеризующие желаемое состояние организации в будущем. Можно сказать, что именно цели определяют то, как стратегия будет трансформирована на операционный уровень. При этом различные цели и группы целей закрепляются за конкретными уровнями менеджмента, определяющими их достижение. Отметим, что для целей организации, так же как и для перспектив, характерно наличие причинно-следственных связей: действия, направленные на достижение одной цели, способствуют (а иногда и препятствуют) достижению других. Иначе говоря, цели связаны между собой логическими цепочками, построенными по принципу «если - то». При этом причинно-следственные связи должны быть достаточно прозрачными и легко объяснимыми.