Управление себестоимостью

В условиях жесткой ограниченности ресурсов и усиления конкуренции на рынке повышается роль информации, необходимой управленцу для принятия решений, от которых будет зависеть не только получение максимальной прибыли, но и само выживание компании.

Сегодня рынок поставил компании в довольно неприятную ситуацию, победителями из которой выйдут те, кто продумывает свои действия не только на один ход дальше, чем его конкурент, но и планирует развитие компании в посткризисный период. Как принять правильное управленческое решение? Какой инструмент позволит это сделать с минимальными рисками? Что надо сделать сегодня, чтобы после кризиса не только выжить, но и стать лучше своих конкурентов? На эти вопросы могут ответить только специалисты, и многие компании привлекают для таких работ консультантов, специализирующихся на различных методиках управленческого учета, бюджетирования, финансового планирования.

В управленческом консалтинге существует множество средств, позволяющих произвести оптимизацию бизнес-процессов с целью сокращения издержек, которые позволяют ответить на такие вопросы как:

* сколько стоит функционирование каждого подразделения?
* сколько стоит производство продукции и ее реализация (полная себестоимость)?
* какие маркетинговые меры можно предпринять для привлечения клиентов?
* как оптимизировать взаимоотношения с партнерами? сколько стоит мой бизнес?
* как, сократив затраты, снизить цену продукции?

События последних месяцев подтверждают известную фразу, что «экономика должна быть экономной». Но экономить можно по-разному. Кто-то сокращает штат, кто-то закрывает производство, а кто-то ищет решения, основанные на правильном управлении себестоимостью продукции/услуг. Нам больше импонирует последний подход, и в этом нас поддерживает решение нашего президента, который социальные задачи выводит на первое место, создавая фонды поддержки предпринимателей, центры переподготовки персонала и т.д. Действительно, вместо того, чтобы повышать безработицу в стране, лучше задуматься, как сделать свой бизнес полезным не только для себя, но и для общества.
Как показывает наш консалтинговый опыт, в каждой организации есть так называемые «узкие места» или даже «точки утечки капитала». Это могут быть излишние представительские расходы, нерациональное потребление энергоресурсов, завышенные бонусы, командировочные, производство нерентабельной продукции и даже воровство, и при этом компания продолжает приносить прибыль. Найти такие огрехи, исправить их для увеличения прибыли - вот основная задача топ-менеджмента, которая особо остро встала сейчас. Для этого в мировой практике существует множество методик, которые продвинутые компании Казахстана успешно применяют на протяжении нескольких лет. Это могут быть методики по распределению затрат, по формированию и отслеживанию ключевых показателей деятельности компании (KPI), корректная постановка бюджетных процессов, управление отношений с партнерами, управление персоналом и др. При правильной постановке и функционировании данных процессов как единой системы возникает вопрос, как сделать этот механизм стройным и отлаженным, минимизируя человеческий фактор. И конечно такие компании начинают задумываться об информационных системах, которые позволят собирать и обрабатывать актуальную и корректную информацию. Это могут быть системы бюджетирования, системы управления компанией (ERP-системы), электронный документооборот, управление складами, цепочками поставок, логистикой и т.д.

Чтобы не быть голословными приведем простой пример из известного каждому покупателю бизнеса - розничной торговли. Во времена дешевых кредитных денег, роста потребления, магазины старались приобретать для реализации как можно более широкий ассортимент товаров, чтобы привлекать покупателя не только ценой, но и разнообразием на своих полках. До 50% товаров при этом не успевало реализовываться в течение месяца. А некоторые товары превращались в «музейные», даже размещались в некоторых магазинах на специальных витринах. Дешевые кредиты позволяли осуществлять такое «хранение». Однако сегодня не многие могут позволить себе широкий ассортимент. С одной стороны падает потребление вообще, с другой, все меньшее число клиентов покупает дорогие товары, с третьей стороны, оплата поставленного товара должна осуществляться, как правило, в течение 1-2 месяцев. Государство также стремится помогать покупателям, а не торговому бизнесу, ограничивая цены товаров первой необходимости.

В этой ситуации большинство управляющих компаний начали «перетряхивать» ассортимент в пользу более потребляемых (как правило, более дешевых) продуктов. На наш вопрос одному из директоров крупного гипермаркета: на основании какой информации принимается решение о том или ином продукте, вносимом (исключаемом) в сегодняшний ассортимент? Мы получили лаконичный ответ: пробуем, как пойдет. Как будто кризиса нет, и мы можем «пробовать» опытным путем. Специалисты знают, что за этим словом кроется не просто продажа конкретного товара, но и поиск «хорошего» поставщика, и заключение и отслеживание договоров, и управление «кешем», и логистика, и складирование товара, и стандартные убытки (пересортица, порча, возвраты, воровство). А в результате товар может «не пойти».

Во всем мире давно уже придумано, что надо делать в такой ситуации - управлять себестоимостью. Себестоимость товара с учетом всех (подчеркиваем) расходов можно просчитать до того, как он будет закупаться у поставщиков. Маржа, оцениваемая на основании себестоимости и позволит принимать решение о введении товара в ассортиментную матрицу. А товаров в больших магазинах несколько тысяч. Поэтому, конечно же, необходимо не только поставить процессы управления себестоимостью, но и обеспечить эти процессы инструментом - автоматизированной системой. Эта важная функция и по срокам и по стоимости разработки занимает вполне реальные цифры, которые под силу предприятиям и в дни кризиса.

Для каких еще управленческих процессов необходимо управлять себестоимостью? Да практически для всех - ведь все они вносят свою «лепту» в увеличение цены продукции/услуги. Прежде чем сокращать персонал, перетряхивать ассортиментную матрицу, перезаключать договора с поставщиками и клиентами, управлять кешем, проводить процессы риск- менеджмента, увеличивать рекламные и маркетинговые затраты, необходимо разобраться с себестоимостью. Тогда любое управленческое решение будет основано на фундаментальной для любого предприятия информации.
Еще один пример из проекта в производственном предприятии. Крупный металлургический комбинат, закупая сырье, вынужден брать банковские кредиты. Однако, закупая слишком много сырья, с одной стороны он получал скидку в пределах 5%, с другой стороны выплачивал банку проценты за кредит, оплачивал складские площади, непроизводительные потери от хранения и т.д. У руководства предприятия встал вопрос о норме складских запасов. И, обратившись к консультантам, руководство завода стало разрабатывать складские нормы, пользуясь не только производственной информацией, но и с учетом анализа себестоимости продукции. К чести консультантов надо сказать, что этот завод - один из немногих в России работает в полную силу. Конечно не только благодаря управлению себестоимости, но и автоматизированным системам и другим элементам управления.
Совершенно необходимо правильно управлять себестоимостью на предприятиях, чей технологический цикл предусматривает многопередельные процессы. Это и машиностроительные заводы, и строительные компании, и, конечно, нефтегазовые предприятия.
В одном из крупных строительных московских холдингов после постановки процесса управления себестоимостью были выявлены миллионные «утечки» капитала. Известно, что строительные компании очень трепетно относятся к вопросам о «себестоимости квадратного метра». Ни одна компания не раскрывает объективной информации. Это можно понять. Но не многие компании и для себя могут корректно решить этот вопрос.

А в годы кризиса эта информация им бы очень пригодилась. Ведь государство, выкупая квартиры для очередников, предлагает реальные цены. Но, т.к. мало кто понимает, сколько же на самом деле стоит квадратный метр, государству продают квартиры только те компании, которым нужны срочно оборотные средства. Вот он, парадокс. Решение о продаже принимается не на реальной информации о себестоимости.,а не нехватке денег под новое строительство, которое также может оказаться убыточным в будущем.
Недавно на одном из предприятий нашим консультантам заявили, что у них все и так правильно считается. Бухгалтерия знает себестоимость реальную. Но любой специалист знает, что задача управления себестоимостью - это не задача бухгалтера. Это задача финансового директора, который контролирует управленческий учет. Ведь в бухгалтерии обычно каждый первичный документ разносится по счетам в денежном выражении. Мало кто из бухгалтеров на основании данных из своей автоматизированной системы может сказать точно: сколько куплено кирпичей на стройку или банок сметаны в магазин. А некоторые счета или платежи вообще невозможно расшифровать постатейно. Например, произвели частичную оплату поставщику по счету по накладной, содержащей десятки наименований. Поэтому задача управления себестоимостью - чисто управленческая задача, которую должны выполнять отдельные специалисты по строгим методикам.

В Казахстане раньше чем в других странах СНГ давно уже были введены требования к Методике раздельного учета доходов, затрат и задействованных активов. И многие государственные предприятия пользуются такими методиками. Настал черед частному бизнесу воспользоваться положительным опытом, наработанным годами и приносящим реальные выгоды предприятиям всех форм собственности.