ИТ и интересы топ-менеджеров.

Как уже отмечалось, в любой организации есть проблема освоения персоналом ИТ. Но кроме общечеловеческих проблем, связанных с освоением всего нового, существует и проблема личных интересов, которые затрагиваются в процессе распространения ИТ. На разных уровнях управления возникают специфические проблемы. Трудности, обусловленные влиянием личных интересов, ощущаются как со стороны «обычных» сотрудников, так и со стороны «информационщиков».
Эти проблемы могут иметь и системно-организационный характер. «Информационщик» приходит к сотруднику: «Я автоматизирую твою работу, тебе будет удобнее работать». Работник счастлив. «Информационщик» идет к менеджеру-руководителю подразделения: «Я автоматизирую работу твоих сотрудников. В сети они будут работать лучше и быстрее, и ты всегда сможешь это проконтролировать». Менеджер счастлив. Но так ли счастливы его сотрудники?
«Информационщик» приходит к вам — первому лицу компании: «Давайте создадим единую информационную систему». Руководитель счастлив, но так ли счастлив его топ-менеджмент? Вполне может оказаться, что практически все топ-менеджеры будут против. Каждый топ-менеджер считает, что именно он должен обладать монопольной информацией о делах в подведомственном ему направлении.
«Информационщик» и его «куратор» тоже ведь зачастую не совсем бескорыстны. Предлагаемые ими новшества могут лишь для видимости служить общим бизнес-целям. При тщательном анализе может выясниться, что важнейшим критерием при выборе предлагаемых решений является то, насколько они направлены на расширение влияния и власти «автоматизаторов» в организации. Чем больше удается «закамуфлировать» это и убедить всех, что бизнес-процессы должны быть подчинены удобству «автоматизаторов», а не наоборот (производственные подразделения — заказчик «айтишников»), тем значимее его роль, шире полномочия и крепче власть в организации. Поэтому ИТ-специалисты стараются не допустить обсуждения альтернативных путей приспособления к нуждам «юзеров». Рациональные решения как всегда находятся между двумя крайностями.
Одна крайность, пропагандируемая и внутренними «информационщиками», стремящимися расширить свое влияние, и компьютерными фирмами, мечтающими, чтобы их заказчиками были исключительно «компьютерщики»: ИТ-специалист должен иметь ранг первого вице-президента, «строить всех», определять стратегию, оргструктуру, изменять все бизнес-процессы для удобства работы информационных систем. Тогда и только тогда, когда все будут слушать информационного гуру, все в организации будет хорошо.
Другая крайность, в которую впадают «традиционалисты»: «информационщики» — обычное сервисное подразделение, такое же важное, как хозяйственный отдел, ибо выход из строя компьютеров, как и унитазов, одинаково парализует работу офиса. Поэтому их дело — подстраиваться под работу «юзеров», и если СД-диск удобно использовать как подставочку для кофе, значит, и быть посему.
Разумные решения в этой сфере должны предусматривать баланс интересов. Не следует, с одной стороны, «консервировать» техническую отсталость только потому, что кому-то так удобнее работать, с другой — позволять «информационщикам» продвигать решения, главное достоинство которых — обеспечить расширение влияния ИТ-специалистов. Одним из рациональных решений является создание ситуации, когда ИТ-подразделение организации постоянно находится в состоянии конкуренции с внешними фирмами, предлагающими аутсорсинг соответствующих процессов.

Типичные проблемы внедрения ИТ.

Многие отечественные предприятия, располагающие необходимыми финансовыми ресурсами, хотели быстро решить проблему внедрения передовых ИТ и попытались внедрить различные западные автоматизированные системы, успешно работающие в развитых странах. Абсолютное большинство таких попы¬ок провалилось. По мнению многих «информационщиков», основная причина неудач — некомплексность.
Однако существует и другая точка зрения на главную причину неудач. Многие считают: основные проблемы в сфере внедрения ИТ связаны прежде всего с неготовностью персонала компании к форсированному изменению технологий своей работы. Кроме того, внедрение передовых систем требует реорганизации управления. А реструктуризация управления — гораздо более сложная проблема, чем перевод менеджмента на компьютерные технологии.
Кстати, заметим, что внедрение ИТ методом «латания дыр» тоже имеет право на существование. Подобный способ развития информационных систем в организации зачастую имеет свои большие преимущества. Например, сначала переводим на компьютер наиболее рутинные операции, предположим, расчет заработной платы. Затем покупаем компьютеры, объединяем их в сеть. Потом берем программы, позволяющие ускорить выполнение тех или иных технологических процессов.
Часто «информационщиков» приглашают внедрить информационную систему в уже сложившуюся систему управления. В результате она делается под конкретную компанию, и менеджмент в ней неплохо ориентируется. Минусом этого подхода является невозможность тиражирования. Но для конкретной компании результат может быть очень хорошим.
Ключевые критерии принятия рационального решения связаны с тем, что ИТ должны предоставлять новые возможности в бизнесе. Если внедряется «правильная» для вас информационная система, то у вас есть четкий ответ на следующие вопросы: улучшилось ли обслуживание потребителей вашей продукции или услуг, изменилось ли использование производственных мощностей, стало ли управление быстрее и точнее, появилось ли больше гибкости в процессе принятия важных решений?

Резюме.

Целесообразно привлекать к обсуждению перспектив развития ИТ-системы топ-менеджеров, расширяя их познания в сфере ИТ. Для организации весьма полезно, когда руководители ИТ-подразделений хорошо разбираются в бизнесе компании, а ИТ-специалисты хотя бы сносно ориентируются в нем. Принципиальные нововведения в информационной системе разумно оценивать с точки зрения их влияния на эффективность бизнеса. Решения о затратах в области ИТ должны приниматься так же, как и во всех остальных сферах, — исходя из соображений реально получаемых финансовых результатов от израсходованных средств. При этом надо стремиться к тому, чтобы любые разработки приносили реальную пользу бизнесу практически сразу после внедрения.
Грамотное использование ИТ придает ощутимый импульс повышению эффективности бизнеса, в частности помогает преодолеть ограничения, связанные с размерами компании. В небольших организациях они улучшают взаимодействие с другими предприятиями, обеспечивают доступ к большим массивам информации. Крупные компании становятся более гибкими, в том числе за счет рационализации потоков информации. В то же время руководителям всех уровней не следует забывать о том, что в развитии ИТ существуют свои закономерности, и, как во многих других случаях, попытка «перепрыгнуть» через один из этапов эволюции чревата большими осложнениями.
Очень важно обсуждать вопросы информатизации с «правильным» кругом людей, принимающих решение. С одной стороны, необходимо выслушать внутренних и внешних ИТ-специалистов, с другой стороны, информатизация фирмы — слишком серьезное дело, чтобы его доверить «информационщикам-компьютерщикам». «Война слишком серьезное дело, чтобы ее можно было доверить генералам».

ИТ не решат за вас всех управленческих проблем.

Более того, они способны усилить крепкие и неплохо организованные компании, но слабые беспорядочные организации, внедряющие ИТ, становятся еще более дезорганизованными. Не следует считать совершенствование ИТ универсальным методом решения всех проблем. Их возможности значительны, но отнюдь не беспредельны. Если на предприятии не созрели условия для внедрения информационной системы, то она не заработает, несмотря ни на какие усилия. Человеческий фактор очень часто недооценивается специалистами по ИТ.
ИТ должны использоваться конкретными людьми, поэтому привыкание к использованию ИТ является таким же важным фактором успеха, как и любимые специалистами по ИТ и управлению параметры: комплексность решений, перспективность и возможность использования пять лет спустя, когда вы, может быть, решитесь объединяться с другой фирмой либо соберетесь прикупить свечной заводик.