В качестве примера составления оценочной таблицы мы приведем расчет эффективности работы маркетолога. Сначала мы приведем расчет прямой эффективности результатов работы специалиста, а за тем расчет с учетом всех факторов, которые могут быть не выявлены при прямой оценке.

Еще раз повторим задачи, которые необходимо решить работнику:

1. Сбор рыночной информации.
2. Составление карты рынка (если номенклатура товаров, реализуемая предприятием, является очень большой, как в случае крупной розничной сети, то берутся выборочные группы товаров, которые необходимо сравнить с аналогичными товарами конкурентов).
3. Составление отчетов и т.п.
4. Другие задачи – этот пункт будет более понятен тогда, когда вы прочтете следующий раздел.

Алгоритмизируем процесс выполнения работы по принципу «шаг 1, шаг 2, шаг 3 и т.п.», в соответствии с пирамидой задач, необходимого для эффективного функционирования. Например:
• 1 шаг – сбор информации;
• 2 шаг – составление карты внешней маркетинговой среды;
• 3 шаг – анализ информации (например, расчет емкости рынка и сравнение с конкурентами);
• 4 шаг – составление рекомендаций.

На каждый шаг составляем отдельный алгоритм выполнения работ в соответствии с обязанностями, описанными в должностной инструкции. Если есть обязанности, выбирающиеся из основного массива работ (например, маркетолог должен мыть за собой посуду, убирать рабочее место и т.п.), то на данные работы составляется отдельный алгоритм. Первый алгоритм (или алгоритмы, в соответствии с шагами, перечисленными выше) является основным, остальные – вспомогательными. В таблицу заносятся все алгоритмы, т.е. последовательности выполнения работ, эталоны (затраты и доходы), фактические затраты по каждому алгоритму. Сумма доходов и расходов рассчитывается по принципу SWOT-анализа, но с учетом денежных, материально-технических, временных затрат, а также затрат, традиционно считающихся не поддающимся количественному подсчету, таких как эмоциональные и имиджевые.

Давайте теперь попробуем составить алгоритм работы маркетолога и примерные эталоны доходов/расходов на его работу. Для простоты изложения в качестве примера мы возьмем анализ клиентско-конкурентной среды магазина районного масштаба, торгующего бытовой техникой, представителя сети «Н». Так же мы введем возраст специалиста - 24 года, срок работы – второй месяц и род занятий – кабинетные исследования. В этом примере приводится усеченный вариант оценочного анализа, так как объeмы книги не позволяет провести его более подробно , да и , на наш взгляд, ее основная задача состоит прежде всего в том, чтобы показать основные принципы расчета показателей, а не полностью провести их расчет.

Получить задание от руководства.

1. Взять подробный план микрорайона (например в электронном виде).
2. Распечатать карту микрорайона, где находиться предприятие.
3. Выяснить где находятся основные транспортные магистрали.
4. Взять справочник (например, желтые страницы, или найти в Интернет сайт этого же справочника).
5. Найти всех конкурентов предприятия.

1. Составить списки всех конкурентов предприятия.
2. Нанести их на карту микрорайона.
3. Нанести на карту (или выделить) основные транспортные магистрали.

1. Провести сравнительный анализ удобства подъездов к своему магазину и магазинам конкурентов.
2. Классифицировать магазины по удобству подъездных путей и провести ранжирование: 1 – самые удобные, 2 – удобные, 3 – неудобные, с обоснованием.
Например магазину присваивается рейтинг 3, то рекомендацией может служить введение бесплатной доставки для клиентов и организация более удобной стоянки перед магазином.

1. Утвердить отчет и рекомендации у непосредственного руководства.
2. Передать и обосновать результаты работы в подразделение, заказывающее данную работу.
Заносим шаги и подшаги в таблицу в соответствующую графу (см. табл.выше).

Затем рассчитываем затраты на выполнение работы следующим образом:

1. Зарплата за час работы маркетолога: всю зарплату за месяц делим на количество рабочих дней, день делим в зависимости от того, как им удобно - по часам, по минутам и т.п.
2. Временные затраты на выполнение работ: эталонные и фактические. Временные затраты рассчитываются исходя из реалий работы специалиста с учетом всех перекуров, обеда, суточного режима и т.д.
3. Требует ли маркетолог дополнительных денежных затрат - например, информации с платных сайтов, консультации привлекаемых консультантов и т.п.: эталонные и фактические показатели.
4. Аренда помещения – по метражу или по комнатам, в зависимости от конкретной ситуации, эталонные и фактические затраты.
5. Затраты на расходные материалы (канцелярия, тонер и т.п.) эталонные и фактические.
6. Затраты за Интернет и телефонные линии в зависимости от времени , которое должно тратится и тратится на выполнение работ эталонные и фактические.
7. Затраты на время работы специалистов, с которыми он взаимодействует, например, время начальника обходиться очень дорого, если к нему прибегают с вопросами по каждому поводу, поэтому рассчитывается эталонное время и материально финансовые затраты на взаимодействие с другими специалистами.
8. Затраты на зарплату персонала, обслуживающего технику и оборудование, с которыми работает специалист, эталонные и фактические.
9. Эмоциональные затраты (ссорятся ли специалисты с коллегами или нет, отвлекает ли их т.п.) – эталонные и фактические. Например работой маркетолога могут быть недовольны, потому что его данные говорят о том, что кто-то плохо работает в другом отделе, а могут быть недовольны, потому что он себя ведет некорректно.
10. Имиджевые – как должен влиять сотрудник на взаимодействие с другими структурами предприятия и внешней средой, эталонные и фактические. Например, может ли кто-то сослаться на то, что у нас работает данный специалист, и использовать этот факт как аргумент при переговорах с поставщиками и привести маркетолога на переговоры. Или сказать-то можно, но специалиста никому не показывать.
Эталонные затраты, т.е. те, которые обусловлены производственной необходимостью, заносятся в соответствующую графу , а дополнительные (неэталонные), прибавленные к эталонам, в графу «фактических затрат» (см. табл.)

Последовательность фактических затрат (приводится в сокращенном варианте)

1. Сначала считаем все временные затраты на работу маркетолога и работу всех специалистов, связанных с ним (см. табл. 16). Если суммировать все эталонные временные затраты на работу маркетолога, то мы получаем 11,816 часа эталонных и 27,33 часа фактических. Откуда взялась такая разница? Например, на первом шаге маркетолог неоправданно долго искал справочную информацию, консультировался с системным администратором, как работать с программой и в Интернете. На третьем и четвертом шагах консультировался с привлеченным специалистом, а на пятом выполнил отчет таким образом, что руководитель был вынужден потратить 2 час на его исправление и заставить маркетолога переделать его еще раз. Если судить исходя из временных затрат, то в общем не очень-то квалифицированный попался специалист.
2. Затраты на зарплату маркетолога берем исходя из расчета 800 у.е. в месяц, что составляет 33,3 у.е. в день и 1,38 у.е в час. Итог: 16,30 у.е. эталонных и 37,71 фактических.
3. Маркетолог потребовал дополнительных затрат на консультанта на третьем и четвертом шагах – это с одной стороны, лишние затраты на чужого специалиста, с другой увеличение общего времени на выполнение работ. Например: две консультации по 1 часу стоимостью 50 у.е. в час – 2 часа (см.п.1) и 100 у.е. общих затрат
4. Помещение – допустим, маркетолог занимает 5 квадратных метров площади, которое обходится предприятию в 50 у.е. в месяц.
5. Канцелярия – например, 2 у.е. эталонных и фактических затрат.
6. Интернет и телефон использовались в допустимых пределах, общие затраты составили 5 у.е.
7. Затраты на персонал с которыми взаимодействует маркетолог. Для простоты и сокращения расчетов мы в данный пункт включим и затраты на персонал, обслуживающий оборудование и технику, и т.п.

• Системный администратор консультировал маркетолога, скажем, 2 часа общего времени. Зарплату возьмем такую же, как у маркетолога, т.е. 800 у.е. В итоге общие затраты составили 2,76 у.е.
• Далее, на маркетолога много времени тратил его начальник, который был вынужден переделывать отчет. Зарплату руководства определим в размере 1500 у.е. – общие затраты за час работы руководителя составляют 2,6 у.е. в час. Эталонные затраты на работу составляют 1,33 часа, фактические – 4,33 часа в денежном эквиваленте эталоны затраты равны 3,45 у.е., фактические – 14,93 у.е.
• Руководитель подразделения, принимающего отчет,- временные эталоны затрат 20 мин, зарплата такая же, как и у руководителя маркетолога – 1500 у.е. Итог: совокупные затраты составят 0,52 у.е.
• Все АХЧ и секретариат – 5 у.е. эталонных и фактических затрат.
Далее мы с вами рассмотрим эмоциональные и имиджевые затраты. Эталоны к ним, как нам кажется, вы можете написать самостоятельно, прислушавшись к себе и честно ответив на вопрос, зачем вам нужен тот или иной специалист. В качестве примера приведем высказывание одного из наших партнеров, когда он обратился к нам с просьбой найти ему пару специалистов. На вопрос: «А какие тебе нужны?», он ответил: «Мне нужны активные, коммуникабельные, пробивные специалисты»,- затем вздохнул, сделал паузу и продолжил : «Но, господи, как же они мне надоели»

8. Эмоциональные затраты- непосредственный руководитель был не слишком доволен специалистом, так как он отнял у него лишнее время. То есть специалист несколько ухудшил отношение внутри отдела в котором работает. Но руководитель счел, что человек новый (это будет разъяснено в следующем разделе) и на него не надо особо наседать, т.е. пусть работает дальше.
9. Имиджевые. Остальной персонал счел маркетолога «хорошим парнем», поэтому имидж отдела и его руководителя в глазах других структур предприятия. Кроме того, коммерческий директор смог использовать данный отчет в переговорах с поставщиками и как дополнительный аргумент для влияния на директора (почему - мы объясним в следующем разделе ), организации стоянки для покупателей, что в дальнейшем может увеличить число совершаемых покупок.