При получении заказа (проекта) эти компании создавали структуры управления заказом в дополнение к действовавшим иерархическим, функциональным структурам управления. При матричной структуре работа с заказами и проектами не возлагается на отдельные дивизионы, а выполняется силами функциональной организации, однако управление ими выделяется в отдельную функцию, которая осуществляется руководителями проектов или заказов.
Таким образом, в матричной структуре существует как функциональная структура, так и структура управления проектами (рис.4). Поскольку специалисты, работающие в компании, объединены в функциональные подразделения и одновременно заняты выполнением проектов , то в матричной организации устанавливаются двойные каналы полномочий, ответственности , оценки и контроля.

• Матричная структура управления теоретически является системой принятия решений через конфликты, поскольку многие сотрудники имеют по крайней мере двух начальников – руководителя функционального подразделения и руководителя проекта (это нарушает один из классических принципов управления А.Файоля – принцип единоначалия).
• Наиболее важен при матричной структуре вопрос выбора приоритетов (например, выбор между стратегической необходимостью создания нового продукта и текущими оперативными задачами функционального подразделения). При этом ресурсы распределяются в соответствии с тем, что более приоритетно для организационной единицы в целом.
• Матричная структура увеличивает количество менеджеров среднего звена – к функциональным менеджерам добавляются менеджеры проектов.

• Дает возможность компании осуществлять широкий спектр деятельности при использовании ограниченного количества человеческих ресурсов.
• Позволяет создать эффективные команды, работающие на достижение важных целей проектов.
• Предоставляет хорошую базу для развития стратегических менеджеров.
• Максимизирует эффективное и гибкое использование человеческих ресурсов.
• Поощряет творчество и инновации.
• Способствует большому вовлечению менеджеров среднего звена в решение стратегических вопросов.
  

• Двойное подчинение может создать путаницу и привести к противоречивым действиям отдельных работников и подразделений.
• Требует громадной горизонтальной и вертикальной координации.
  

В настоящее время матричная структура используется в той или иной степени во всех крупных компаниях. Она получила распространение не только при управлении проектами и заказами, но и при разработке новой продукции, при выходе на новые рынки, при осуществлении любой другой деятельности, которая требует активного взаимодействия специалистов разных функциональных областей.

Матричную структуру легко разработать, но очень трудно поддерживать ее бесперебойную работу. Двойные цепи команд бросают вызов основным принципам эффективной работы организации. Проблемы разделения полномочий, совместного использования ресурсов, определение приоритетов могут привести к непониманию со стороны подчиненных и к конфликтам между функциональными менеджерами и руководителями проектов.

Многие менеджеры считают, что матричная структура управления противоречива и вызывает слишком много конфликтов. Это справедливо для тех организаций, которые не смогли создать горизонтальных механизмов координации, но тем не менее применяют матричную структуру. Менеджеры в таких организациях тратят много времени на решение разнообразных конфликтов. Общепризнано, что успех матричной структуры основан на способности менеджеров управлять конфликтами, устанавливать общие цели, совместно оценивать результаты деятельности людей.

Другая причина трудностей, возникающих в матричной организации, состоит в том , что она может быть нечеткой или слишком сложной. В «идеальной »матричной структуре существует только один уровень управления – между сотрудниками, имеющими двух начальников, и генеральным менеджером. В подобной ситуации генеральный менеджер может самостоятельно разрешать все конфликты, возникающие между матричными менеджерами. Однако многие крупные организации с матричной структурой имеют несколько уровней иерархии, на которых действуют принципы матричного управления. Многие исследователи полагают , что не существует однозначного способа сделать этот тип структуры эффективным.

Однако при наличии нижеследующих условий матричная структура управления признается необходимой и эффективной:

• Давление со стороны внешней среды, требующее двойной фокусировки деятельности компании. Например, необходимы достижение высокого технического качества производимой продукции (что возможно при использовании функциональной структуры) и частый запуск новых продуктов (проектная организация);
• Необходимость распределения ресурсов для разработки различных продуктов;
• Необходимость соединения усилий разных функциональных подразделений для решения задач организации.
  

• Схожие продукты, производимые на общих производственных мощностях и реализуемые на рынках с разными характеристиками потребительского спроса.
• Разные продукты, производимые на разных производственных мощностях и реализуемые на одном рынке, одному потребителю или с использованием одного канала распределения.
• Бизнес, основанный на заключении краткосрочных контрактов, не связанных между собой.
• Бизнес, функционирующий в сложных, быстро меняющихся условии окружения , что требует тесной координаций функций.
• Бизнес, в котором критическим фактором успеха является фокусировка на удовлетворенности потребителя и решении проблем потребителя.
• Большое количество продуктов, проектов или программ, находящиеся на различных стадиях жизненного цикла, при наличии ограниченных ресурсов для осуществления всех видов деятельности.
• Наличие большого количества проектов или бизнес- идей, которые необходимо быстро и эффективно проанализировать на предмет их жизнеспособности.
  
  
  Ситуационные факторы, препятствующие использованию матричной структуры
  

• Наличие единственной продуктовой линии или выпуск на общих производственных мощностях схожих продуктов, реализуемых на одном рынке.
• Выпуск на разных производственных мощностях разнообразной продукции, реализуемый на разных рынках с использованием разных каналов продвижения.
• Бизнес, находящийся в стабильном или изменчивом окружении с предсказуемыми тенденциями изменений.
• Выпуск ограниченной номенклатуры продукции большими партиями с использованием зрелой технологии и традиционных процессов.
• Следование стратегии «сбор урожая», при которой сознательно ограничивается доля рынка для сохранения высоких цен и генерирования максимального денежного потока.
• Следование стратегии «лидерство по издержкам».
• Необходимость принимать очень сложные решения, отсутствие времени на координацию действий и выработку совместных решений.
  
  Источник информации: www.revolution.allbest.ru