Здесь необходимо учесть ряд особенностей.

1. Оклад всех сотрудников отдела должен быть величиной постоянной (без установления верхних и нижних пределов) и достаточной для удовлетворения обычных потребностей (расходы на питание, проживание, товары и услуги первой необходимости). В противном случае работники ищут заработки на стороне, снижают эффективность своих усилий, и их коэффициент полезного действия для предприятия становится минимальным.
2. Премия работников должна зависеть от выполняемых ими функций:

- Премия маркетолога на 100% должна зависеть от эффективности выполненных им маркетинговых исследований;

- Премия маркетера на 100% должна зависеть от эффективности мероприятий в сфере продаж, расширения сферы влияния предприятия на новых рынках или на новые группы потребителей, налаживания эффективной системы связи между потребителем и производителем продукции в вопросах устранения недостатков продукции, отмеченных потребителями; 

- В случае когда сотрудник совмещает функции маркетолога и маркетера, премия должна состоять из двух частей (50% за эффективность выполнения маркетинговых исследований и 50% за эффективность выполнения мероприятий в сфере продаж).

    3. Премию маркетеров нецелесообразно привязывать только к выполнению плана по следующим причинам:

- План не может учесть всех колебаний спроса на рынке, который может быть связан с кризисом в какой-либо сфере экономики, стадией жизненного цикла товара, несоответствием продукции с заявленными требованиями потребителей и др.;
 
- В план производства продукции часто включается ликвидная, но не востребованная в данный период потребителем продукция (в результате завоза какого-либо сырья, необходимости срочной загрузки производственных мощностей и т. д.);
многие маркетологи, не достаточно хорошо владеющие методами анализа и прогноза развития рынка, не могут с заданной степенью точности оценить и спрогнозировать потребность рынка в той или иной продукции.

В связи с этим премию маркетеров лучше рассчитывать в зависимости от выполнения объема продаж на уровне или сверх уровня аналогичного периода прошлого года, от общего роста продаж, от роста продаж на новых рынках, от роста продаж новым потребителям и т. д.

   4. Разница в оплате труда за достижение и не достижение поставленных целей должна быть значительной и устанавливаться для каждого работника в отдельности, а не по отделу в целом.

Это предполагает создание центров ответственности в зависимости от товарной номенклатуры.
Схема работы центров ответственности имеет следующий вид:

• В отделе формируется несколько центров ответственности (по видам продукции);
• В конце отчетного периода оценивается работа каждого центра; 
• В случае низкой эффективности выполнения маркетинговых мероприятий и мероприятий в сфере продаж выясняются ее причины и виновные (при наличии вины); 
• По итогам работы специалисты, которые выполнили стоящие перед ними задачи, получают премию в полном объеме. Работники, выполнившие задания частично, получают премию в размере выполненной части (для сотрудников, совмещающих функции маркетологов и маркетеров). Те, кто пол-ностью не выполнил задания, премию не получают;
• По итогам работы за год сотрудники отдела, работающие эффективно, получают дополнительную премию, а сотрудники, отработавшие год неэффективно и непроизводительно, такой премии не получают.

В результате создания центров ответственности, становятся очевидными причины неудач на рынке, степень соответствия работников занимаемым должностям, устанавливается справедливый уровень оплаты труда.



Отметим, что работу маркетолога не всегда можно увязать с получением какого-либо количественного результата, например, прибыли от реализации продукции за месяц, тем не менее работа, проделанная им, может найти свое отраже-ние в существенном приросте стоимости нематериальных активов или росте продаж на новых рынках.
За основу системы стимулирования маркетологов можно принять систему Хаббарда, приспособленную к реа-лиям белорусского маркетинга. В классическом варианте каждому сотруднику в зависимости от сложности выполняемых им работ присваивается определенный балл (например, мерчандайзер — 15, специалист по аналитике и маркетинговым исследованиям — 20, специалист по освоению новых рынков и видов продукции — 30 и т. д.). Впо-следствии сумма полученной прибыли делится на общую сумму баллов и разносится по специалистам в соответствии со степенью оценки сложности их работы.

Сделаем систему более гибкой, присваивая баллы в зависимости не от заранее установленной сложности работ, а от фактической значимости, сложности и качества их исполнения. Например, выполнил поставленную задачу — получил десять баллов, не выполнил — минус десять. Подал отчет с опозданием на день — минус два балла и т. д. Все эти баллы в итоге и отражаются на заработной плате