Существует множество целей обучения персонала компании. Перечислим некоторые из них:

• получение сотрудниками новых знаний и навыков, необходимых для работы;
• поддержание профессионального уровня персонала;
• подготовка персонала к замещению коллег во время отпуска, болезни, увольнения и т. д.;
• подготовка к продвижению по службе;
• знакомство персонала со стандартами работы компании, стратегией развития, технологией деятельности;
• поддержание позитивного отношения к работе;
• формирование чувства причастности к компании, мотивация к дальнейшей работе.

Самая простая ситуация — если в компании существует выстроенная система оценки персонала. В этом случае, каким бы способом ни проводилась такая оценка, ее результаты всегда являются базой для принятия управленческих решений. На основании этих данных строится план обучения, который создается для всей компании. В него включаются сотрудники самых разных категорий: цели у всех разные, различается и система контроля результатов. Здесь особенно важен системный подход к обучению, когда все приобретаемые или обновляемые навыки должны обязательно увязываться со стратегией развития компании, с принятой технологией работы и системой контроля.

Если же система оценки персонала не выстроена, то, как правило, ответственность за решения об обучении персонала возложена на руководителей отделов: кого, чему и как учить, решают непосредственные руководители сотрудников. В этом случае присутствует субъективизм, практически нет связи со стратегией развития компании, с ее целями и задачами. Проконтролировать и структурировать бюджет на обучение в такой ситуации трудно. Но, как показала практика консалтинговых проектов, любое структурирование бюджета, а также системный подход к обучению на основании оценки персонала или на анализе полученных заявок от руководителей подразделений, сразу же дает прямой экономический эффект. Другими словами, позволяет либо сэкономить выделенный бюджет на обучении, либо обучить большее количество персонала.

Итак, потребность в обучении персонала может быть запланированная (т. е. основанная на систематических инструментах оценки, зависящая от стратегии развития компании), связанная с решением определенных бизнес-задач и спонтанная (например, потому что конкуренты уже обучили или учат персонал по этой тематике, или вследствие иной необходимости).

Развитие персонала (развитие человеческих ресурсов) – это изменение личностных ценностей, которое требует усвоения знаний и навыков.
Развитие персонала направлено на повышение качества рабочей силы.
Качество рабочей силы как экономическая категория выражает отношения между индивидом и обществом, работником и работодателем по поводу формирования и развития способностей человека к труду и степени их проявления в производительной деятельности.

Качество трудовой жизни определяется наличием рабочих мест, где созданы условия для развития способностей человека к труду и гарантирован высокий и постоянный заработок.

Высокое качество трудовой жизни обеспечивается следующим:

1) Работа должна быть интересной;
2) Персонал должен получать справедливое вознаграждение;
3) Работа должна соответствовать оптимальным условиям труда;
4) Надзор со стороны руководства должен быть минимальным, но осуществляться всегда, когда в нем есть необходимость;
5) Работники должны участвовать в принятии решений, затрагивающих их работу;
6) Должны быть обеспечены средства бытового и медицинского обслуживания.

Развитие персонала – это его качественное изменение, которое выражается в новом поведении, состоянии, с новыми целями и функциями, профессионально-квалификационными параметрами. Это изменение приводит к тому, что свойства и возможности персонала становятся лучше приспособленными к решению новых, все более сложных задач. Этот процесс может повлечь за собой изменения структуры взаимоотношений, методов управления, количественного состава работников организации, а также изменения поведения, целей, доходов работника.

Развитие персонала – управляемый профессиональный, личностный и карьерный рост. Его конечная цель – повышение профессионального уровня работников в соответствии с целями предприятия и формирование внутреннего кадрового резерва.
Развитие персонала тесно взаимосвязано с другими аспектами работы с персоналом (оценка, подбор, стимулирование и т.п.) и базируется на потребностях организации в целом.

Развитие персонала определяется наличием 4 условий:

- потребностью организации в развитии на сегодняшний день и на перспективу (одна из проблем, возникающих при прогнозировании будущей потребности в развитии персонала, связана с высокой степенью неопределенности при прогнозировании будущего технического развития, изменений организационной структуры и прежде всего изменений во внешней среде);
- потенциал развития сотрудников организации (т.е. наличие мотивов, нереализованных качеств, знаний, способностей);
- потребность персонала в развитии (в конечном итоге успех мероприятий по развитию персонала зависит от мотивированности и ориентации сотрудников на обучение и развитие);
- возможности организации (наличие финансовых, трудовых, технических и других ресурсов).

Для создания на своем предприятии обстановки, располагающей к развитию, необходимо начать с внедрения в корпоративную культуру следующих основных идей:

1. Корпоративное обучение – это не просто изучение инструкций или занятия в классах. Лучшее обучение – это опыт. Занятия в классе хороши для закладки фундаментальных знаний и базовых навыков, но лишь с опытом приобретается практическое знание.
2. Сотрудники компании должны знать, что это коллективный процесс. Наиболее глубокое и полезное развитие происходит при обмене знаниями, а не при получении информации из одностороннего источника.
3. Эффективный обмен знаниями заключается не только в быстром доступе к данным. Обмен «неавтоматизированной» информацией в рамках обучающейся организации представляется важной проблемой, требующей своего решения. Программное обеспечение коллективного пользования и технологии интернета способствуют физическому перемещению данных, однако помимо этого людям нужна общая мотивация к распространению информации.
4. Сотрудники традиционной организации могут быть изобретательны, но если они не занимают руководящие должности, то их идеи либо теряются, либо не высказываются. Что же касается обучающейся организации, то в ней изобретательность проявляется везде и всеми, особенно в рамках командной работы.
5. Необходима общность системы ценностей и мировоззрения. Опросы сотрудников, к примеру, зачастую показывают, какими разными могут быть взгляды на производственные процессы даже у работающих вместе людей. Если модель мышления – совокупность критериев, ценностей и подходов, сквозь призму которых мы все смотрим на мир, - не сформулирована и не принята всеми участниками команды, то обмен знаниями невозможен.

Система развития персонала включает следующие элементы:

- миссию;
- этапы и инструменты реализации;
- определение стандартов и регламента действий;
- определение потребностей в обучении;
- постановку целей обучения;
- реализацию;
- оценку эффективности и обратную связь;
- пересмотр и совершенствование в процессе работы.

Миссия и политика являются своего рода путеводными звездами для организации и разрабатываются на длительный срок.

1. Миссия развития отвечает на вопрос: каково место обучения и развития персонала в достижении целей организации?
Должна быть одобрена высшим руководством и доведена до всех сотрудников.
2. Политика отражает основные направления и принципы осуществления миссии. Должна быть формализована в виде письменных документов («Концепция обучения и развития персонала», «Положение об обучении и развитии персонала» и т.п.), утвержденных высшим руководящим органом компании (правлением, советом директоров, приказом генерального директора).

Инструменты реализации системы обучения подлежат регулярному пересмотру с целью их совершенствования в процессе работы, а также в связи с изменением текущих бизнес - задач и внешней среды. Они включают:

1. Определение стандартов деятельности и регламента действий. Стандарты могут касаться как деятельности сотрудников, так и организации в целом. Они определяются как руководством компании (например, компетенция сотрудников, ключевые показатели деятельности (KPI) – объемы/прирост продаж, процент брака и т.п.), так и извне: законодательство, ГОСТы, международные стандарты (GAAP, ISO и т.п.). Регламент определяет, кто и что делает, в какой последовательности и в какие сроки, ответственность сторон в процессе взаимодействия и необходимые для заполнения документы.
2. Определение потребностей в обучении. Формы и методы зависят от целого ряда причин: тип предприятия, количество сотрудников, сроки, бюджет, уровень детализации, но в любом случае они должны соотноситься со стратегией и бизнес-планом предприятия.
3. Постановка конкретных целей обучения на конкретный период (обычно – полгода, год) с учетом приоритетов бизнеса. Цели должны быть конкретными, измеримыми, достижимыми, реалистичными и определенными во времени (техника SMART: Specific, Measurable, Achievable, Realistic, Time-framed).
4. Реализация – организация и проведение обучения на основе 2 утвержденных документов: учебного плана (включающего целевые группы обучающихся, темы учебных программ, сроки их проведения) и бюджета.
5. Оценка эффективности путем сравнения реальных результатов обучения с поставленными целями и обратная связь со всеми участниками процесса (сотрудниками, группой, руководителем, тренером, отделом обучения).

Источник информации: www.vashakomanda.ru