Так называемый “баланс” в концепции BSC имеет многоплановый характер, охватывая связи между монетарными и немонетарными показателями, стратегическим и операционным уровнями управления, прошлыми и будущими результатами, а также между внутренними и внешними аспектами деятельности предприятия.
В процесс применения BSC превратилась в широкую управленческую систему. Многие учёные видят в ней структуру всего процесса операционного управления или организационную структуру.
Четыре таблицы
Каплана и Нортона представляют собой скорее организационную структуру, чем ограниченную схему. Никто не мешает компаниям дополнить модель, изображённую на рис. 1, ещё одну или две таблицы, хотя существенное преимущество BSC – её концентрированность и качество представления информации; таким образом, вероятно, лучше сохранить небольшое количество таблиц. Как пример удачного расширения классической модели Каплана и Нортона можно назвать опыт компании Nova Chemical (г. Калгари, Канада), которая включила в структуру BSC ещё одну “перспективу” (блок показателей) под названием “Социальная сфера”.
Таким образом, BSC можно рассматривать как организационную структуру, которая позволяет расширить возможности измерения, оценки и контроля на уровне стратегического и операционного управления фирмой. Традиционная структура BSC может довольно легко модифицироваться, но она имеет один существенный недостаток: в ней фактически отсутствует конечный ориентир, т.е. базовый показатель, по которому измеряется успешность реализации стратегии и эффективность функционирования фирмы. Дальше мы рассмотрим возможности устранения этого недостатка благодаря включению EVA в структуру BSC, но сначала кратко остановимся на вопросе: “Что представляет собой экономическая добавленная стоимость ?”.
Экономическая добавленная стоимость (EVA)
В русскоязычной экономической литературе
концепция EVA рассматривается лишь в отдельных работах, почти исключительно – в переводах.Такая ситуация, объясняется тем, что
EVA – важный финансовый показатель – относительно недавно (в начале 90-х годов прошлого века) стал активно использоваться многими корпорациями США и некоторых других стран (для примера назовём AT&T, Quarker Oats, Briggs & Stratton, Coca-Cola). Концепция EVA была разработана компанией Stern Stewart & Co., которой и была зарегистрирована, хотя основные её положения отображены ещё в теории экономического дохода
Альфреда Маршалла.
Показатель EVA определяется как разница между чистой прибылью и стоимостью использованного для её получения собственного капитала компании. Стоимость использования капитала определяется на основе минимальной ожидаемой ставки доходности, необходимой для того, чтобы рассчитаться как с акционерами, так и с кредиторами. Точно определив стоимость использования собственного капитала, можно эффективнее распределять его и выявлять нерентабельные хозяйственные подразделения, которые финансируются за счёт прибыльных. EVA помогает менеджерам анализировать, где именно создаётся стоимость и эффективно управлять денежными потоками.
Так же, как и другие финансовые показатели, в процессе анализа можно “разложить” EVA на несколько частей, которые вместе составят общую величину. Эта особенность позволяет “привязывать” создание стоимости к определённым группам людей или подразделениям и, таким образом, получать некоторый критерий для дифференцированого вознаграждения за проделанную работу в компании.
EVA вместе с другим критерием, названным
рыночной добавленной стоимостью (Market Value Added – MVA), используется для принятия решений, касаемых приобретения других фирм, отделения приобретённых ранее компаний, вывода на рынок новых видов товаров и т.д.
В стратегическом управлении критерий EVA используется в комбинации с такими распространёнными инструментами стратегического анализа как матрица Бостонской консалтинговой группы, матрица рыночной привлекательности и конкурентных позиций (матрица GE/McKinsey) и др.
Исследования, проведенные в 90-х годах, свидетельствуют про то, что EVA обеспечивает получение более полезной информации про “ценность” совершённых в прошлых периодах операций, чем учётные средства измерения эффективности деятельности предприятия, такие как бухгалтерская прибыль, рентабельность капитала или темпы роста прибыли в расчёте на одну акцию.
В то же время EVA, без сомнения, представляет собой показатель, тесно связанный с бухгалтерским учётом. Она не может использоваться как единственная основа для принятия стратегических решений типа оптимизации хозяйственного портфеля. Как справедливо указывает на страницах журнала European Management Journal известный экономист
Дейвид Янг, “
EVA – не панацея и никогда не должна рассматриваться как альтернатива хорошей практики управления. Чтó EVA может сделать, так это помочь высшему руководству создать такую систему стимулирования и контроля, которая бы увеличила вероятность того, что все менеджеры будут управлять фирмой в соответствии с необходимостью создания стоимости для акционеров”.
EVA – действительно важный показатель, который позволяет сконцентрировать внимание на приоритетных направлениях стратегического управления, но её отдельное использование не позволяет получать полноценную картину сложившейся ситуации и принимать взвешенные управленческие решения с учётом различных внешних и внутренних факторов. Таким образом, существует реальная причина для изучения возможностей интеграции EVA и BSC.
Теоретические и эмпирические аргументы в пользу комбинирования BSC и EVA
Концепции BSC и EVA возникли почти одновременно и на сегодняшний день считаются одними из самых популярных концепций в мире бизнес-инноваций.
BSC и EVA одинаково хорошо привязываются к процессам планирования и бюджетирования, могут разворачиваться от корпоративного уровня до уровня хозяйственных подразделений и даже отдельных индивидов. Преимущество BSC состоит в её целостности и системности, она не требует наличия специальных знаний в области финансов и прикладной экономики. EVA имеет другое преимущество – математическую точность. Объединяя положительные стороны обеих концепций, можно получить более эффективную структуру с усиленными прогностическими возможностями.
Во второй половине 90-х годов некоторые компании начали одновременно использовать концепции BSC и EVA с целью увеличения эффективности управления собственным бизнесом. Как правило, возможность достижения синергии при этом видится в введении EVA какключевого показателя в финансовую перспективу BSC.
Теоретически такой подход вполне оправдан. Формально EVA представляет собой обычный финансовый показатель, такой как TSR (показатель совокупной акционерной доходности), ROI (рентабельность инвестиций), RONA (рентабельность чистых активов) или ROE (рентабельность акционерного капитала), а это позволяет использовать её как ключевой индикатор финансовой “перспективы” BSC. Включение EVA в структуру BSC позволяет исправить один из недостатков последней – недостаточное фокусирование на некотором базовом показателе, который отображает степень успешности функционирования компании.
Эмпирически эффективность комбинирования BSC і EVA тоже подтверждена: эти инструменты используют вместе такие компании как AT&T в США и Boots Pls в Великобритании, диверсифицированное объединение Grupo Bal в Мексике, ряд фирм, которые производят чистящие средства, заведения общественного питания и др.
Каждая из названных фирм использует собственную структуру BSC и по-своему интегрирует EVA в эту структуру. Пользуясь языком показателей, включённых в BSC, менеджеры не только претворяют разработанную стратегию в действительность, но и контрлируют этот процесс, получая всестороннюю информацию.
Стратегия, которая предусматривает управляемый переход фирмы из существующего состояния в желаемое, но крайне неопределённое будущее состояние, с точки зрения концепции BSC рассматривается как некоторая гипотеза. Путь между современным и будущим состояниями фирмы надо преодолевать так, чтобы не выпадали из поля зрения ориентиры, которыми в бизнесе есть ключевые показатели.
Стратегический процесс в любой компании, которая внедрила BSC, сначала продвигается сверху вниз. На первом этапе на основе видения высшего руководства, которое отображает интересы акционеров (или, точнее, должно отображать), определяются финансовые цели и ориентиры (рис. 2). Далее определяется круг проблем, связанных с идентификацией потребителей, разработкой мер, направленных на улучшение восприятия собственной продукции или услуг с точки зрения клиента. После того, как желаемые цели для удовлетворения как акционеров, так и потребителей, определены, начинается поиск необходимых средств для их достижения. При этом определяются мероприятия по усовершенствованию внутренних бизнес-процессов (разработка новой продукции, повышение качества обслуживания, повышение производительности и т.д.), которые необходимо реализовать для создания качественного предложения потребителю и достижения желательных для собственника финансовых результатов.
Рис. 2. Общая схема объединения EVA и BSC.
Совершенствование внутренних бизнес-процессов в значительной мере зависит от технологий, квалификации и опыта сотрудников, внутреннего климата в коллективе и других факторов, которые в BSC отображены в таблице “Обучение и развитие”. Именно через возможности количественного и качественного роста и прогнозируются будущие финансовые результаты.Таким образом, четыре “перспективы” BSC образуют замкнутый контур с чётко определёнными связями. Включение EVA в финансовую “перспективу” в качестве базового показателя позволяет превратить BSC из набора полезных, но несколько разобщённых показателей, в систему с чётко выраженным целевым ориентиром.